São Paulo - Em menos de três anos, a varejista do comércio eletrônico Netshoes ampliou seu quadro de funcionários de 250 para 2 000. Não é difícil imaginar a dimensão dos desafios com os quais Luciana Machado, gerente de recursos humanos da empresa, teve de começar a lidar de uma hora para outra.

Além da quantidade de pessoas para gerenciar, o perfil dos novos colaboradores passou a exigir dela uma boa dose de dedicação extra. A maior parte dos funcionários tem de 20 a 30 e poucos anos.

“Essa geração demanda mais desenvolvimento e crescimento profissional”, diz Luciana. A aspiração por avançar na carreira, junto com a formação que a empresa proporcionava internamente aos jovens profissionais, acabou criando um problema.

“Não tínhamos cargos de gestão suficientes para que todo mundo pudesse crescer.” A saída foi recorrer a um modelo de planejamento de carreira que deu os primeiros passos no Brasil ainda nos anos 1970, mas que só na década passada se expandiu para empresas de diversos setores econômicos.

A Netshoes implementou, em 2012, a carreira em Y, um sistema que permite aos profissionais galgar degraus na escala de remuneração e reconhecimento dentro da empresa em funções técnicas – sem ter de migrar para cargos gerenciais, o que é o comum no mercado.

A alternativa encontrada pela Netshoes costuma ser recebida com empolgação pelos funcionários. Nem todo bom engenheiro, por exemplo, tem perfil para — ou vontade de – se tornar gerente de equipe. Recorrentemente, no entanto, seguir por esse caminho é a única forma de obter um aumento de salário.

Isso porque o crescimento profissional, no Brasil, ainda está fortemente associado a galgar degraus na hierarquia das empresas. A consequência é que, no afã por reconhecer o desempenho dos profissionais mais destacados, uma companhia pode acabar perdendo um excelente técnico e ganhando um péssimo gestor.

É comum que técnicos queiram continuar sendo técnicos – um estudo da Universidade de Parma, na Itália, com profissionais da área de pesquisa e desenvolvimento indicou que esse é o desejo de mais de 60% deles. Implementar caminhos alternativos para quem não deseja necessariamente ser “chefe”, portanto, virou questão de ordem nas empresas brasileiras, que precisam manter seus melhores especialistas dentro de casa para assegurar seus níveis de inovação.

Esse raciocínio levou a fabricante de aeronaves Embraer a implementar a carreira em Y em 1999. Na empresa, há 350 profissionais de carreira técnica com cargos e salários equivalentes aos de outros 450 profissionais do nível gerencial.

A progressão dos especialistas está vinculada à aprovação por um comitê que inclui até os vice-presidentes da empresa. “Queremos que nossos especialistas sejam sempre os ‘papas’ nos assuntos que conhecem”, afirma Daniela Sena, diretora de RH da Embraer.

Perder pessoas com tamanho domínio de procedimentos ou tecnologias pode ser extremamente doloroso para uma companhia e implicar perda de produtividade.

“A força que a carreira em Y tomou no Brasil atualmente tem a ver com a necessidade das empresas de reter gente num ambiente onde há competitividade e deficiên­cias de mão de obra qualificada”, diz Fernanda Lima, gerente da consultoria Allis, especializada em recursos humanos.

Fazer a carreira em Y funcionar, no entanto, não é tão simples quanto pode parecer. O primeiro e mais fundamental dos passos é assegurar a equidade, em termos de remuneração e benefícios, para cargos equivalentes na área técnica e na área gerencial.

“É imperativo eliminar qualquer sentimento de injustiça entre as duas trilhas profissionais”, diz Luis Augusto Lobão, professor de gestão empresarial da Fundação Dom Cabral. “Empresas que estabelecem a possibilidade da carreira em Y não podem deixar margem para a sensação de que as funções técnicas