Gina Fong quer fazer alguns comentários sobre feedback.

Fong, antropóloga do consumidor e professora assistente clínica de marketing na Kellogg School, quer que repensemos as formas como damos e recebemos avaliações no trabalho. Por isso, começa desfazendo um mito comum.

“O que nos contaram sobre o feedback é uma mentira: não devemos levar os comentários que recebemos para o lado pessoal”, diz ela.

Essa antiga ladainha cria uma dinâmica na qual o feedback parece ser mais superficial por quem o dá e desconsiderado por quem o recebe, pois são tópicos de conversa genéricos e impessoais, e não tentativas honestas de se conectar com os membros da equipe e melhorar o seu desempenho.

“Devemos dar e receber feedback de forma personalizada e assumir a responsabilidade pessoal, uma vez que esse processo diz respeito ao crescimento profissional de alguém”, diz Fong.

Também foram identificados benefícios para os dois lados da equação de avaliação: o fortalecimentos dos laços entre o supervisor e a equipe.

“Se levarmos o feedback para o lado pessoal, quem o entrega será mais consciencioso e disciplinado”, diz Fong. “Assim, quem recebe o feedback poderá confiar e não desconsiderar o que foi dito”.

Fong sugere três maneiras de "levar para o lado pessoal" ao dar e receber feedback.

Aprenda como será a reação de cada membro da equipe.

Ser ouvido é a principal atribuição de quem dá feedback. Como cada pessoa reage de forma diferente ao feedback, dependendo de sua personalidade, função e tipo de mensagem transmitida, é importante se estar ciente sobre esses fatores para se prever a forma como o feedback será recebido.

“Um dos meus principais valores é querer dizer a verdade”, afirma ela, “de forma que não acabe com o espírito de ninguém e, ao invés disso, incentive a pessoa a continuar crescendo”.

Por meio de sua consultoria e ensino, Fong aprendeu que pessoas em diferentes funções tendem a ter relações diferentes com o feedback.

Por exemplo, como antropóloga do consumidor, Fong frequentemente recebe ligações de empresas para realizar avaliações pós-projeto quando uma empreitada não deu certo ou quando precisa ser refeita. Assim, ela regularmente precisa dar feedback a diversos grupos: equipes de design, criação, engenheiros e cientistas.

“Em se tratando de equipes criativas, o processo pode ser muito tenso, uma vez que é angustiante expor sua visão artística para que as pessoas a comentem enquanto ela ainda está em desenvolvimento”, diz Fong. “É preciso descobrir como transmitir essas informações de forma que as pessoas tenham condições de ouvi-las”.

Por outro lado, Fong descobriu que os cientistas e engenheiros tendem a ser condicionados a receber feedback de forma mais pragmática, porque a iteração é importante para o processo de aprimoramento de produtos, o qual inclui ajustes e testes de hipóteses.

“Esses profissionais sabem que o feedback faz parte do processo”, diz ela. “Assim, podemos aprender muito com engenheiros e cientistas, porque eles não começam o processo já achando que estão certos”.

No entanto, independentemente da personalidade ou função de quem recebe feedback, para fazer com que os comentários sejam internalizados pela pessoa, é preciso tratar o indivíduo que o recebe como um ser humano.

Quando Fong realiza as análises pós-projeto, ela tem consciência do nível de comprometimento dos funcionários para com o processo e da importância desse feedback para projetos futuros.

“Essas pessoas provavelmente perderam festas de aniversário dos filhos e outros eventos pessoais para conseguir dar conta dos seus afazeres”, diz Fong. “Se nos enganarmos pensando que não se deve levar o feedback para o lado pessoal, isso indica que não estamos investidos no crescimento deles”.

Faça com que feedback frequente seja algo normal

Um erro comum no processo de feedback observado por Fong é a falta de regularidade. Aumentar a frequência do feedback alivia a pressão das sessões individuais entre funcionário e chefe e dá mais oportunidades para que tanto quem dá quanto quem recebe o feedback conheça melhor a personalidade e o estilo de feedback um do outro.

“Vejo muitas organizações se engajando nesse processo uma vez por ano”, diz ela. “É preciso normalizar o feedback para que as coisas não acabem ficando muito graves e complicadas”.

Regularizar o processo reduz a possibilidade da ansiedade que pode acompanhar uma reunião monótona e infrequente. Também oferece uma oportunidade a todos os envolvidos praticarem como se conectar melhor com os colegas e personalizar o feedback.

“Por exemplo, quando passo um questionário semanal aos meus alunos”, diz Fong, “eles aprimoram a sua habilidade de dar feedback, porque cada semana é mais uma oportunidade para eles descobrirem como me dizer algo sobre o trabalho que estamos fazendo”.

Encontre um coach de feedback

Ser proativo ao pedir e dar feedback demonstra que, independentemente da sua posição na empresa, você tem interesse em levar seu próprio desempenho e o de seus colegas a um novo patamar.

Ao buscar feedback em toda a empresa, Fong recomenda encontrar uma pessoa em quem confia, alguém que você queira seguir como modelo, e perguntar se ela pode te orientar de forma contínua e relevante.

“Essa ideia faz com que a pessoa fique de volta no centro das atenções”, diz ela. Pedir ajuda a alguém é levar o processo para o lado pessoal. Expressa que você está disposto a receber feedback que pode impulsionar seu crescimento”.

Fong descobriu que, quando se pede à maioria dos líderes que deem feedback, eles ficam muito mais dispostos a ajudar quando o pedido é acoplado a uma solicitação de orientação.

“É pedir a um colega: você poderia investir no meu crescimento pelos próximos três minutos enquanto me dá feedback”, diz ela. “As pessoas entendem ser uma responsabilidade maior. Acreditam que estão dando orientação para fazer as coisas de forma positiva, como o que deve fazer da próxima vez e não o que não deve fazer”.