Todo mundo tem um gestor para chamar de seu na Michelin

Não é de hoje que a Michelin , fabricante francesa de pneus, se preocupa com a carreira dos funcionários. Há mais de 50 anos, a empresa criou a figura do gestor de carreira , um profissional que faz parte do quadro da companhia e se dedica exclusivamente a cuidar dos passos de cada empregado.

Ele trabalha como interlocutor entre a chefia direta e a área de recursos humanos e tem como missão ouvir as aspirações dos empregados e passar a eles a percepção da empresa em relação ao desempenho de cada um. Todos na Michelin têm um gestor de carreira – até o próprio gestor de carreira tem o seu.

Ao todo, a companhia conta com 400 profissionais que desempenham essa função no mundo. No Brasil, a atuação desses gestores recebeu no último ano atenção especial para que a Michelin não perdesse pessoas num mercado mais competitivo e com concorrência mais agressiva.

O Desafio

Em 2010, a Michelin resolveu investir maciçamente no aumento da produção no Brasil, destinando 300 milhões de euros à construção de uma nova fábrica em Itatiaia, no estado do Rio de Janeiro, além de aumentar a capacidade produtiva da planta no bairro carioca de Campo Grande.

Só para a fábrica de Itatiaia, foram contratadas 300 pessoas. “Precisávamos de garantias de que teríamos todo o pessoal necessário e de que seríamos capazes de retê-lo”, diz José Casemiro, diretor de gestores de carreira na América do Sul, para quem a solução estava numa atuação mais ampla e mais focada dos gestores de carreira.

No entanto, a empresa identificou a falta de sintonia entre esse profissional e os chefes diretos de sua equipe. “Era urgente envolver o chefe nas aspirações de sua equipe, afinar seu discurso com o do gestor de carreira, de forma que os dois passassem a falar a mesma língua e, consequentemente, os funcionários tivessem maior segurança em relação às oportunidades que a Michelin oferece.”

A Solução

O primeiro passo da Michelin foi contratar mais três gestores de carreira, uma vez que a empresa identificou uma sobrecarga nas entrevistas de acompanhamento que eles realizam com os funcionários. Desde 2012, a companhia conta com 14 gestores de carreira na América do Sul, 11 deles responsáveis pelos funcionários no Brasil.

Cada um responde por cerca de 300 empregados, no caso de mensalistas e executivos, ou 400, no caso de empregados de nível operacional. Com a equipe mais bem dimensionada, o passo seguinte foi desenvolver estratégias para aproximar os gestores de carreira dos chefes diretos, evitando que estes focassem somente objetivos rotineiros e de curto prazo.

Para isso, foram instituídas reuniões de comunicação entre eles, que duram o dia inteiro e acontecem duas vezes por ano, para tratar de gestão de pessoas.

Para acabar com a informalidade na aplicação dos balanços de desenvolvimento discutidos entre os chefes e suas equipes, foram criados workshops para que os líderes entendessem a importância dessa ferramenta e aprendessem a usá-la melhor, colocando-a inclusive como uma de suas metas pessoais de trabalho.

Nos workshops, a Michelin buscava sempre abordar casos reais de funcionários que cresceram profissionalmente na companhia e ressaltar a necessidade de conduzir bem as avaliações de desempenho.

De posse de balanços efetivamente realizados, os gestores de carreira, por sua vez, podiam integrá-los aos planos de sucessão de cada área, sempre visando à retenção de pessoal. “Eles já faziam isso antes de 2012, não para todos os postos, como acontece hoje, mas nem sempre os planos de sucessão eram estruturados”, afirma José Casemiro.

O Resultado

Em 2012, a Michelin conseguiu manter seu turnover geral em 2,7%, apesar de uma expectativa de aumento. “Devido ao assédio a nossos profissionais, pensávamos que o índice de rotatividade poderia até dobrar”, diz José. Na nova fábrica de Itatiaia, por exemplo, região onde a disputa por mão de obra é acirrada pela presença de montadoras, siderúrgicas e diversos fornecedores, o turnover (espontâneo) foi de 1,5% no primeiro ano de funcionamento.

Além disso, no momento que a política da empresa ficou mais transparente para os funcionários, eles próprios passaram a cobrar dos chefes diretos a aplicação de ferramentas de carreira. E a quantidade de promoções, reflexo da integração dos balanços periódicos de desenvolvimento com os planos de sucessão, aumentou.

Em 2012, foram 390 promoções e, somente no primeiro semestre deste ano, 328 pessoas já foram promovidas na Michelin. “Nas reuniões semanais, os gestores têm a visão geral dos planos de sucessão das outras áreas, o que favorece o aproveitamento interno de funcionários”, afirma José. A próxima etapa, segundo ele, será o início dos testes de uma nova ferramenta, direcionada especificamente aos funcionários que já passaram dos 40 anos.

Não é de hoje que a Michelin , fabricante francesa de pneus, se preocupa com a carreira dos funcionários. Há mais de 50 anos, a empresa criou a figura do gestor de carreira , um profissional que faz parte do quadro da companhia e se dedica exclusivamente a cuidar dos passos de cada empregado.

Ele trabalha como interlocutor entre a chefia direta e a área de recursos humanos e tem como missão ouvir as aspirações dos empregados e passar a eles a percepção da empresa em relação ao desempenho de cada um. Todos na Michelin têm um gestor de carreira – até o próprio gestor de carreira tem o seu.

Ao todo, a companhia conta com 400 profissionais que desempenham essa função no mundo. No Brasil, a atuação desses gestores recebeu no último ano atenção especial para que a Michelin não perdesse pessoas num mercado mais competitivo e com concorrência mais agressiva.

O Desafio

Em 2010, a Michelin resolveu investir maciçamente no aumento da produção no Brasil, destinando 300 milhões de euros à construção de uma nova fábrica em Itatiaia, no estado do Rio de Janeiro, além de aumentar a capacidade produtiva da planta no bairro carioca de Campo Grande.

Só para a fábrica de Itatiaia, foram contratadas 300 pessoas. “Precisávamos de garantias de que teríamos todo o pessoal necessário e de que seríamos capazes de retê-lo”, diz José Casemiro, diretor de gestores de carreira na América do Sul, para quem a solução estava numa atuação mais ampla e mais focada dos gestores de carreira.

No entanto, a empresa identificou a falta de sintonia entre esse profissional e os chefes diretos de sua equipe. “Era urgente envolver o chefe nas aspirações de sua equipe, afinar seu discurso com o do gestor de carreira, de forma que os dois passassem a falar a mesma língua e, consequentemente, os funcionários tivessem maior segurança em relação às oportunidades que a Michelin oferece.”

A Solução

O primeiro passo da Michelin foi contratar mais três gestores de carreira, uma vez que a empresa identificou uma sobrecarga nas entrevistas de acompanhamento que eles realizam com os funcionários. Desde 2012, a companhia conta com 14 gestores de carreira na América do Sul, 11 deles responsáveis pelos funcionários no Brasil.

Cada um responde por cerca de 300 empregados, no caso de mensalistas e executivos, ou 400, no caso de empregados de nível operacional. Com a equipe mais bem dimensionada, o passo seguinte foi desenvolver estratégias para aproximar os gestores de carreira dos chefes diretos, evitando que estes focassem somente objetivos rotineiros e de curto prazo.

Para isso, foram instituídas reuniões de comunicação entre eles, que duram o dia inteiro e acontecem duas vezes por ano, para tratar de gestão de pessoas.

Para acabar com a informalidade na aplicação dos balanços de desenvolvimento discutidos entre os chefes e suas equipes, foram criados workshops para que os líderes entendessem a importância dessa ferramenta e aprendessem a usá-la melhor, colocando-a inclusive como uma de suas metas pessoais de trabalho.

Nos workshops, a Michelin buscava sempre abordar casos reais de funcionários que cresceram profissionalmente na companhia e ressaltar a necessidade de conduzir bem as avaliações de desempenho.

De posse de balanços efetivamente realizados, os gestores de carreira, por sua vez, podiam integrá-los aos planos de sucessão de cada área, sempre visando à retenção de pessoal. “Eles já faziam isso antes de 2012, não para todos os postos, como acontece hoje, mas nem sempre os planos de sucessão eram estruturados”, afirma José Casemiro.

O Resultado

Em 2012, a Michelin conseguiu manter seu turnover geral em 2,7%, apesar de uma expectativa de aumento. “Devido ao assédio a nossos profissionais, pensávamos que o índice de rotatividade poderia até dobrar”, diz José. Na nova fábrica de Itatiaia, por exemplo, região onde a disputa por mão de obra é acirrada pela presença de montadoras, siderúrgicas e diversos fornecedores, o turnover (espontâneo) foi de 1,5% no primeiro ano de funcionamento.

Além disso, no momento que a política da empresa ficou mais transparente para os funcionários, eles próprios passaram a cobrar dos chefes diretos a aplicação de ferramentas de carreira. E a quantidade de promoções, reflexo da integração dos balanços periódicos de desenvolvimento com os planos de sucessão, aumentou.

Em 2012, foram 390 promoções e, somente no primeiro semestre deste ano, 328 pessoas já foram promovidas na Michelin. “Nas reuniões semanais, os gestores têm a visão geral dos planos de sucessão das outras áreas, o que favorece o aproveitamento interno de funcionários”, afirma José. A próxima etapa, segundo ele, será o início dos testes de uma nova ferramenta, direcionada especificamente aos funcionários que já passaram dos 40 anos.