São Paulo - Imagine um gráfico. Em um eixo estão os dados de desempenho de seus funcionários; em outro, os de potencial. Cada eixo é dividido em três cortes: baixo, médio e alto. O resultado são nove caixas, quadrantes, rótulos. Sim, porque, dependendo da avaliação, cada funcionário é encaixotado em uma dessas divisórias e, com base nisso, vai receber uma espécie de etiqueta.

Aquele que tiver alto desempenho e alto potencial será a galinha dos ovos de ouro da empresa. Na outra ponta, haverá aquele com baixo desempenho e baixo potencial — o “ovo podre” da cesta.

Conhecida como matriz 9 Box, a ferramenta de dinâmica simples logo se alastrou no mundo corporativo. Afinal, ela se mostrou capaz de dar à companhia uma visão precisa e abrangente dos recursos que tem à disposição no presente e no futuro. Supostamente, oferece ainda subsídios para a tomada de decisões, como bonificações, promoções, treinamentos e até demissões.

Parece bom demais para ser verdade. E é. Algumas companhias já começaram a perceber falhas e desastrosas consequências do modelo que propõe separar o joio do trigo no trabalho. Segundo uma pesquisa recente feita pela Bersin, empresa de pesquisa adquirida pela Deloitte, 70% das empresas estão insatisfeitas com suas ferramentas de avaliação.

Apenas 8% consideram que seu processo de gestão de performance traz alto valor para o negócio, enquanto 58% acham que esse não é um uso eficaz do tempo. “Empresas no mundo todo estão questionando o uso de rankings forçados, sistemas rígidos de notas e avaliações anuais de desempenho”, diz o relatório.

Um dos problemas apontados pelos críticos do 9 Box está na premissa de que é possível mensurar o potencial. Medir desempenho é relativamente fácil (embora nem sempre efetivo). Grande parte das empresas tem algum sistema de atribuições de metas no nível individual e, portanto, consegue acompanhar os resultados de cada funcionário.

Mas como se mede o potencial de alguém? “A definição de potencial é energia não colocada em ação. É uma avaliação extremamente subjetiva”, diz Rogério Leme, consultor e autor do livro [Re] Descobrindo a Matriz Nine Box.

Outra crítica, que deriva naturalmente dessa, é: como comparar potenciais, especialmente quando não só a régua é diferente mas também quem a aplica? Gestores diferentes podem ter percepções distintas sobre o que é um talento em potencial. O problema é que todos os subordinados acabarão projetados na mesma matriz, competindo entre si — muitas vezes por um cargo melhor ou um bônus maior.

Como garantir uma comparação justa e efetiva? Para Leme, a solução está na adoção de critérios menos relativos — ele sugere trocar “potencial” por “competências”, por exemplo — e de mecanismos que garantam a equalização dos resultados.

Esse foi o caminho trilhado pela Cielo, que começou a testar o 9 Box em 2008 e logo percebeu algumas limitações no modelo. “Depois que você identifica os que estão excepcionalmente bem ou mal, boa parte das pessoas acaba ficando na coluna do meio. Abrimos essa coluna em duas para dar mais amplitude à nossa análise e identificar e reconhecer os que se diferenciam do esperado, mesmo não estando no topo”, diz Roberto Dumani, vice-presidente executivo de desenvolvimento organizacional da Cielo.

Assim, a empresa criou o 12 Box. No lugar de “potencial”, entra um critério mais fácil de analisar: “maturidade nas competências da organização”. Os resultados são comparados e ajustados por meio de decisões colegiadas, com a participação de todos os líderes. O executivo de mais alta patente sempre fala por último, para assegurar que sua opinião não influencie a dos outros. “Funciona muito bem para nós. Assim organizamos a fila da meritocracia e aumentamos a retenção de talentos”, diz Dumani.

Para Betania Tanure, sócia da consultoria Betania Tanure Associados (BTA), um dos fatores que colocam a efetividade do 9 Box em dúvida é não saber aplicá-lo da forma correta. “É uma ferramenta poderosa, se for bem utilizada. Depende da calibragem para reduzir a subjetividade”, diz.

Para os críticos, porém, o problema do 9 Box não está apenas em sua má utilização. Ferramentas que têm como objetivo “ranquear” as pessoas dentro da organização trazem uma série de problemas inerentes. O primeiro deles é: quais são as consequências de comparar abertamente as pessoas e colocá-las em categorias diferentes, dispensando tratamento especial a um grupo seleto?

Na teoria, é um estímulo para melhorar. Na prática, isso dificilmente acontece. “É uma reação instintiva. Como na natureza, quando nos sentimos ameaçados, a tendência é partir para o conflito, congelar ou fugir. Esse estado não é propício para aprender ou evoluir”, diz Vicente Gomes, sócio da consultoria Corall.

Mesmo que a intenção seja instigar o espírito competitivo, o ranqueamento desmoraliza quem está embaixo. “Como você chama aqueles que não são os talentosos ou especiais? São os ‘sem talento’, ‘de segunda linha’ ou ‘comuns’?”, questiona Adrian Furnham, doutor por Oxford e autor de dezenas de livros sobre psicologia e gestão.

Curva forçada

Aqui pode haver um agravante. Algumas empresas utilizam o modelo de curva forçada, o que significa que há um número máximo de pessoas que podem ficar no topo. Isso faz com que a sensação de injustiça seja ainda maior, já que, mesmo que todos os membros do time sejam excepcionais, apenas uma parte poderá ser reconhecida e premiada. Para que se esforçar, portanto?

Muitas companhias afirmam criar planos de desenvolvimento para os “retardatários”. Mas, mesmo que invistam de fato na turma da “recuperação”, elas declaradamente dedicam muito mais tempo, dinheiro e energia aos chamados “talentos”, seja na forma de verba para capacitação, seja na de exposição a desafios no dia a dia. Em outras palavras, quem está no fim da fila tende a ficar cada vez mais para trás.

O modelo pode prejudicar até o time de elite, fazendo com que cada um dos privilegiados se acomode pelo simples fato de já ter sido rotulado como especial. O pior efeito dessa etiqueta é quando o prodígio é visto pelo grupo como o “queridinho do chefe”, fazendo com que ele se isole do resto. “As pessoas passam a se sentir desconectadas do todo, e isso leva a uma perda geral de engajamento”, diz Gomes.

Na era já reconhecida como da colaboração, essa forma de avaliar o desempenho individual parece não fazer o menor sentido. Como é possível, afinal, isolar a contribuição de cada um quando as ações de uma parte do grupo afetam diretamente os resultados da outra?

“As organizações prosperam com base na capacidade coletiva. Tire as estrelas do contexto, e o talento delas não necessariamente vai aparecer. Qualquer um que acompanhe futebol sabe disso”, diz Paul Sparrow, diretor do centro de RH voltado para a performance da Universidade de Lancaster.

O dinamismo do mundo dos negócios também coloca em xeque o tempo e o formato das avaliações. As metas mudam constantemente, as estratégias evoluem e as pessoas transitam entre projetos e líderes. As habilidades requeridas também variam conforme a situação e o momento. Dificilmente uma avaliação anual consegue abarcar todas essas complexidades.

No fim, analisar uma matriz que projeta os resultados do ano que passou é como olhar para um retrato parcial do passado, e não do presente ou do futuro — o que significa que a velocidade de reação também fica comprometida.

Diante desse cenário, muitas empresas começam a rever suas práticas. Uma das pioneiras nesse movimento é a fabricante de software Adobe, que, dois anos atrás, resolveu extinguir suas avaliações anuais e o ranqueamento que era feito com base nelas. A mudança foi global e começou a ser implementada no Brasil simultaneamente ao resto do mundo.

Fábio Sambugaro, vice-presidente corporativo para a América Latina, acompanhou tudo de perto. “Fazíamos uma avaliação 360 graus e, depois, definíamos quem entrava em cada faixa. Era um processo longo e desgastante, que durava praticamente o ano todo”, diz.

O sistema foi substituído pelas chamadas reuniões de Check In — conversas de feedback informais entre chefes e subordinados que acontecem pelo menos uma vez por trimestre.

Apesar da informalidade, a empresa criou uma série de mecanismos para garantir que a política fosse adotada, como guias para ajudar na condução dessas conversas e checagens periódicas para saber se elas estão acontecendo de fato. “O resultado é que as pessoas estão buscando mais o desenvolvimento da própria carreira o tempo todo. Não ficam na dependência daquele momento”, diz Sambugaro.

Os líderes ainda são responsáveis por identificar os talentos de sua equipe, mas isso acontece naturalmente, no dia a dia. “O bom gestor sabe quem são os recursos valiosos de sua equipe e cria estratégias para motivá-los e mantê-los. É uma forma mais aberta de gerir, com responsabilidade de todas as partes”, diz o executivo.

Os feedbacks também são mais imediatos, assim como as correções de rumo. E isso vale para todo mundo. “Uma empresa não vive só de top performers. Quanto melhor a média geral, melhores os resultados da empresa como um todo”, diz Sambugaro.

Segundo o relatório da Bersin, grandes empresas estão seguindo rumos parecidos. Entre elas estão Microsoft, Motorola e Juniper ­Networks. Não se pode dizer ainda, no entanto, que o 9 Box vai morrer. Assim como outras ferramentas de avaliação baseadas em desempenho individual e ranqueamento, ele ainda é considerado por muitos uma maneira eficiente de gerir pessoas. Mas fica cada vez mais evidente que avaliar fora da caixa pode trazer perspectivas bem mais interessantes.