Globalize-se ou morra, diz Turpin, do IMD

São Paulo - Apesar de ter nascido na cidade de Tours, no sul da França, Dominique Turpin, que assumiu a presidência do International Institute Management Development (IMD) em julho de 2010, tem nacionalidade suíça e sotaque indiano. Reflexo da vida globalizada que ele leva. Ao longo dos anos, ele já deu palestras e prestou consultoria na Ásia, na Europa e nas Américas; passou seis anos no Japão como responsável pelas operações de uma empresa francesa e como professor de uma faculdade local e, desde 1991, tem visitado com certa frequência o Brasil.

Como ele próprio diz: “Hoje estou no Brasil, na semana que vem estarei na Alemanha, no mês passado eu estava na Índia e dois meses atrás, no Oriente Médio”. Ele é o típico exemplo do conceito que ele mesmo prega: ter uma mente global. “Sou muito privilegiado, pois posso ver o que está acontecendo no mundo. E digo que muita coisa está acontecendo.” Ele faz, no entanto, um alerta aos brasileiros: há muitas oportunidades, mas, se as companhias brasileiras não mudarem a forma de pensar dos seus colaboradores, elas serão engolidas pelos estrangeiros. A seguir a entrevista que Turpin concedeu a VOCÊ RH durante sua passagem por São Paulo, em abril.

O que é ter uma mente globalizada?

Dominique Turpin - Os pesquisadores quando falam em mente globalizada citam três dimensões: autoconfiança, para lidar com a situação inusitada; flexibilidade, para pensar como os locais e lidar com aquela ocasião; e curiosidade. Se você é um executivo no Brasil baseado em São Paulo e se recusa a se mudar para Recife, você não tem nem uma mente brasileira, quanto mais uma global. Você precisa pensar na África, na China ou na América do Norte e ser capaz de lidar com gente de culturas diferentes. Por exemplo, eu vou muito ao Japão. Lá, as pessoas não cancelam as reuniões. No Brasil, contudo, é comum isso acontecer. Você precisa aceitar esse tipo de coisas sem se chatear. E, para isso, precisa ser curioso.

Por que essas competências são tão importantes no mundo atual?

Dominique Turpin - As oportunidades nos mercados tradicionais, como Estados Unidos, Europa e Japão, acabaram. Eu estava com o executivo sênior da fabricante de cosméticos L’Oréal e ele disse que as oportunidades de crescimento não estão mais na Europa, mas no Bric — Brasil, Rússia, Índia, China, mais África do Sul.

As empresas brasileiras vão enfrentar mais competição das estrangeiras, porque americanos, japoneses e europeus precisam encontrar o crescimento em algum lugar. Se vocês brasileiros acreditarem que a competição é apenas nacional, vão cometer um grande erro. As corporações precisam se tornar uma campeã local, depois, um player regional e então atacar o resto do mundo. Por isso, é importante para o Brasil ter companhias fortes. E elas se tornam fortes ao lutar todos os dias contra os estrangeiros. Porque, se vocês não forem fortes, nós assumiremos.

E o senhor acha que as empresas brasileiras estão preparadas para isso?

Dominique Turpin - Quando eu visito as companhias brasileiras, mesmo as grandes, pergunto quantos estrangeiros estão no conselho, na diretoria e nas altas gerências? Geralmente são pouquíssimos. O perigo disso é as organizações estarem focando muito no mercado doméstico. Hoje, isso pode funcionar, porque as oportunidades são muitas, mas as empresas têm pensado apenas em Brasil, Brasil, Brasil.

O Brasil tem muitas fontes de recursos naturais e as empresas que estão se tornando globais, como Votorantim e Odebrecht, são focadas em recursos naturais. Os chineses compram seus recursos, levam para a China, os transformam, adicionam valor e os vendem para o Brasil como produto — ganham dinheiro em cima dos brasileiros. Isso é perigoso. As companhias brasileiras precisam adicionar valor aos recursos, transformá-los, senão vão perder. Os brasileiros são um pouco... não quero dizer lentos, mas não estão prontos para a competição global. O único jeito de o Brasil se tornar economicamente independente é ter empresas fortes e dominantes no mundo.

Qual é o impacto disso na economia?

Dominique Turpin - O preço das commodities, do ferro, do algodão, da laranja, dobrou nos últimos seis meses, porque há sérios problemas de produção na China, na Rússia, na Austrália, em todo lugar, por causa das mudanças climáticas. Todas essas coisas que estão acontecendo na Líbia, no Egito e na Tunísia têm a ver com isso, não é apenas por fator político ou jeito de viver das pessoas. Há seis meses, na Tunísia e no Egito a grande reclamação era o preço da comida. Essa é a grande questão para os próximos dez anos — a escassez de produtos naturais. Um executivo com mente global é capaz de conectar esses pontos: economia, política, mudança climática. Um líder global ajuda a pensar de forma abrangente, ter uma visão holística dos negócios, da indústria e das oportunidades.

E como um profissional pode desenvolver uma mente global?

Dominique Turpin - Se você fica no Brasil, tudo é previsível, tudo é confortável. Mas se vai para a Finlândia, onde faz -37^oC, ou para a China, onde não se consegue ler nada nas placas de rua, você de alguma maneira é confrontado. E é preciso confiar em si mesmo para sair desse tipo de situação e ser flexível para lidar com os fatos inusitados.

Um ex-presidente da Nestlé costumava dizer: “Não me importa quantos idiomas meus funcionários sabem falar, mas quantos eles estão entusiasmados a aprender”. A Nestlé é exemplo de uma corporação com mente globalizada: nos altos cargos, existem executivos de 13 diferentes nacionalidades. Só há um suíço na alta diretoria, mesmo sendo uma companhia suíça. Quem ingressa lá, tem potencial e está disposto a mudar, após dois anos, é mandado para outro país. Claro, no começo eles não expatriam para os melhores países, como Suíça ou Reino Unido, mas para os países de teste, como África do Sul, Azerbaijão, Turquestão.

O que os gestores de recursos humanos precisam fazer para ter pessoas com essas competências?

Dominique Turpin - Número 1: recrutar profissionais curiosos. Se a pessoa só está interessada no que acontece em São Paulo, e não se importa com o que ocorre no Amazonas ou em Buenos Aires, esqueça. É claro que, quando os recursos são escassos, como estão agora no Brasil, o RH tende a contratar qualquer um. Mas é preciso ser seletivo. Número 2: expor os talentos ao que está acontecendo no resto do mundo.

Uma maneira é mandá-los trabalhar em outros países; outra é enviá-los para escolas no exterior, como o IMD, onde vão conhecer pessoas de todo o mundo. O Brasil é um país tão grande que é fácil se concentrar apenas nele. Vocês não precisam saber o que os americanos estão fazendo no Irã ou no Afeganistão, ou o que está acontecendo no Japão.

Mas, se o Brasil quiser sobreviver ao longo do tempo, precisa entrar nesse jogo. Se ficar como está, os americanos, japoneses, europeus, chineses, vão comprar as corporações brasileiras. Número 3: não contratar apenas brasileiros para os cargos superiores. Se vocês fossem uma companhia suíça, ou estivessem situados em Cingapura ou Dubai, que são tão pequenos que precisam fazer negócios com outros para sobreviver, isso seria mais fácil para vocês. Mas, se eu quiser amanhã ter permissão para trabalhar no Brasil, eu não consigo. A burocracia dificulta.

O que o IMD está fazendo para desenvolver executivos com essa característica?

Dominique Turpin - O IMD nasceu há 15 anos de uma parceria entre a Nestlé e o Harvard Business Group. O foco é desenvolver líderes executivos. Temos 50 professores, de 20 nacionalidades diferentes, sendo apenas dois suíços. No ano passado, tivemos 8 000 pessoas vindas de 98 países. No programa mais longo, de um ano, tivemos 19 alunos, sendo apenas três suíços. Que universidade no Brasil tem a maior parte de professores estrangeiros? E qual não tem alunos brasileiros? Há 25 anos, começamos o programa de MBA, ensinamos gestão, finanças, produção, e todo mundo nos imitou.

Depois, ensinamos como ser líder, como motivar por liderança — e todo mundo nos repetiu de novo. No ano passado, substituímos as apostilas dos cursos por iPad. O iPad não tem um ano ainda, mas todo mundo já o está adotando. E, como todo negócio, temos de nos diferenciar. Atualmente, nós temos de preparar as pessoas para lidar com a complexidade, com o inesperado e com o incerto.

Seis meses atrás ninguém imaginava o que aconteceria no Egito, ou no Japão. E o terremoto no Japão afetou a produção da Volkswagen no Brasil, porque muitas peças vinham de lá. E os japoneses, que não trabalham com estoque, pararam a produção por falta de energia elétrica. Isso é um mundo global. E precisamos ensinar os executivos a conectar os pontos. Para isso, estamos desenvolvendo um material de estudo, inclusive com casos de empresas brasileiras.

Quais os planos do IMD para o Brasil?

Dominique Turpin - Há duas oportunidades para nós. Em primeiro lugar, entender como as companhias brasileiras estão se desenvolvendo internacionalmente. Os europeus e os asiáticos estão interessados em conhecer como os brasileiros estão enfrentando o desafio da globalização. Nós somos professores e, antes de ensinar, precisamos aprender. E nós temos capacidade de ajudar corporações brasileiras a serem mais internacionais, dizendo: “Ei, não faça isso, não cometa esse erro”.

São Paulo - Apesar de ter nascido na cidade de Tours, no sul da França, Dominique Turpin, que assumiu a presidência do International Institute Management Development (IMD) em julho de 2010, tem nacionalidade suíça e sotaque indiano. Reflexo da vida globalizada que ele leva. Ao longo dos anos, ele já deu palestras e prestou consultoria na Ásia, na Europa e nas Américas; passou seis anos no Japão como responsável pelas operações de uma empresa francesa e como professor de uma faculdade local e, desde 1991, tem visitado com certa frequência o Brasil.

Como ele próprio diz: “Hoje estou no Brasil, na semana que vem estarei na Alemanha, no mês passado eu estava na Índia e dois meses atrás, no Oriente Médio”. Ele é o típico exemplo do conceito que ele mesmo prega: ter uma mente global. “Sou muito privilegiado, pois posso ver o que está acontecendo no mundo. E digo que muita coisa está acontecendo.” Ele faz, no entanto, um alerta aos brasileiros: há muitas oportunidades, mas, se as companhias brasileiras não mudarem a forma de pensar dos seus colaboradores, elas serão engolidas pelos estrangeiros. A seguir a entrevista que Turpin concedeu a VOCÊ RH durante sua passagem por São Paulo, em abril.

O que é ter uma mente globalizada?

Dominique Turpin - Os pesquisadores quando falam em mente globalizada citam três dimensões: autoconfiança, para lidar com a situação inusitada; flexibilidade, para pensar como os locais e lidar com aquela ocasião; e curiosidade. Se você é um executivo no Brasil baseado em São Paulo e se recusa a se mudar para Recife, você não tem nem uma mente brasileira, quanto mais uma global. Você precisa pensar na África, na China ou na América do Norte e ser capaz de lidar com gente de culturas diferentes. Por exemplo, eu vou muito ao Japão. Lá, as pessoas não cancelam as reuniões. No Brasil, contudo, é comum isso acontecer. Você precisa aceitar esse tipo de coisas sem se chatear. E, para isso, precisa ser curioso.

Por que essas competências são tão importantes no mundo atual?

Dominique Turpin - As oportunidades nos mercados tradicionais, como Estados Unidos, Europa e Japão, acabaram. Eu estava com o executivo sênior da fabricante de cosméticos L’Oréal e ele disse que as oportunidades de crescimento não estão mais na Europa, mas no Bric — Brasil, Rússia, Índia, China, mais África do Sul.

As empresas brasileiras vão enfrentar mais competição das estrangeiras, porque americanos, japoneses e europeus precisam encontrar o crescimento em algum lugar. Se vocês brasileiros acreditarem que a competição é apenas nacional, vão cometer um grande erro. As corporações precisam se tornar uma campeã local, depois, um player regional e então atacar o resto do mundo. Por isso, é importante para o Brasil ter companhias fortes. E elas se tornam fortes ao lutar todos os dias contra os estrangeiros. Porque, se vocês não forem fortes, nós assumiremos.

E o senhor acha que as empresas brasileiras estão preparadas para isso?

Dominique Turpin - Quando eu visito as companhias brasileiras, mesmo as grandes, pergunto quantos estrangeiros estão no conselho, na diretoria e nas altas gerências? Geralmente são pouquíssimos. O perigo disso é as organizações estarem focando muito no mercado doméstico. Hoje, isso pode funcionar, porque as oportunidades são muitas, mas as empresas têm pensado apenas em Brasil, Brasil, Brasil.

O Brasil tem muitas fontes de recursos naturais e as empresas que estão se tornando globais, como Votorantim e Odebrecht, são focadas em recursos naturais. Os chineses compram seus recursos, levam para a China, os transformam, adicionam valor e os vendem para o Brasil como produto — ganham dinheiro em cima dos brasileiros. Isso é perigoso. As companhias brasileiras precisam adicionar valor aos recursos, transformá-los, senão vão perder. Os brasileiros são um pouco... não quero dizer lentos, mas não estão prontos para a competição global. O único jeito de o Brasil se tornar economicamente independente é ter empresas fortes e dominantes no mundo.

Qual é o impacto disso na economia?

Dominique Turpin - O preço das commodities, do ferro, do algodão, da laranja, dobrou nos últimos seis meses, porque há sérios problemas de produção na China, na Rússia, na Austrália, em todo lugar, por causa das mudanças climáticas. Todas essas coisas que estão acontecendo na Líbia, no Egito e na Tunísia têm a ver com isso, não é apenas por fator político ou jeito de viver das pessoas. Há seis meses, na Tunísia e no Egito a grande reclamação era o preço da comida. Essa é a grande questão para os próximos dez anos — a escassez de produtos naturais. Um executivo com mente global é capaz de conectar esses pontos: economia, política, mudança climática. Um líder global ajuda a pensar de forma abrangente, ter uma visão holística dos negócios, da indústria e das oportunidades.

E como um profissional pode desenvolver uma mente global?

Dominique Turpin - Se você fica no Brasil, tudo é previsível, tudo é confortável. Mas se vai para a Finlândia, onde faz -37^oC, ou para a China, onde não se consegue ler nada nas placas de rua, você de alguma maneira é confrontado. E é preciso confiar em si mesmo para sair desse tipo de situação e ser flexível para lidar com os fatos inusitados.

Um ex-presidente da Nestlé costumava dizer: “Não me importa quantos idiomas meus funcionários sabem falar, mas quantos eles estão entusiasmados a aprender”. A Nestlé é exemplo de uma corporação com mente globalizada: nos altos cargos, existem executivos de 13 diferentes nacionalidades. Só há um suíço na alta diretoria, mesmo sendo uma companhia suíça. Quem ingressa lá, tem potencial e está disposto a mudar, após dois anos, é mandado para outro país. Claro, no começo eles não expatriam para os melhores países, como Suíça ou Reino Unido, mas para os países de teste, como África do Sul, Azerbaijão, Turquestão.

O que os gestores de recursos humanos precisam fazer para ter pessoas com essas competências?

Dominique Turpin - Número 1: recrutar profissionais curiosos. Se a pessoa só está interessada no que acontece em São Paulo, e não se importa com o que ocorre no Amazonas ou em Buenos Aires, esqueça. É claro que, quando os recursos são escassos, como estão agora no Brasil, o RH tende a contratar qualquer um. Mas é preciso ser seletivo. Número 2: expor os talentos ao que está acontecendo no resto do mundo.

Uma maneira é mandá-los trabalhar em outros países; outra é enviá-los para escolas no exterior, como o IMD, onde vão conhecer pessoas de todo o mundo. O Brasil é um país tão grande que é fácil se concentrar apenas nele. Vocês não precisam saber o que os americanos estão fazendo no Irã ou no Afeganistão, ou o que está acontecendo no Japão.

Mas, se o Brasil quiser sobreviver ao longo do tempo, precisa entrar nesse jogo. Se ficar como está, os americanos, japoneses, europeus, chineses, vão comprar as corporações brasileiras. Número 3: não contratar apenas brasileiros para os cargos superiores. Se vocês fossem uma companhia suíça, ou estivessem situados em Cingapura ou Dubai, que são tão pequenos que precisam fazer negócios com outros para sobreviver, isso seria mais fácil para vocês. Mas, se eu quiser amanhã ter permissão para trabalhar no Brasil, eu não consigo. A burocracia dificulta.

O que o IMD está fazendo para desenvolver executivos com essa característica?

Dominique Turpin - O IMD nasceu há 15 anos de uma parceria entre a Nestlé e o Harvard Business Group. O foco é desenvolver líderes executivos. Temos 50 professores, de 20 nacionalidades diferentes, sendo apenas dois suíços. No ano passado, tivemos 8 000 pessoas vindas de 98 países. No programa mais longo, de um ano, tivemos 19 alunos, sendo apenas três suíços. Que universidade no Brasil tem a maior parte de professores estrangeiros? E qual não tem alunos brasileiros? Há 25 anos, começamos o programa de MBA, ensinamos gestão, finanças, produção, e todo mundo nos imitou.

Depois, ensinamos como ser líder, como motivar por liderança — e todo mundo nos repetiu de novo. No ano passado, substituímos as apostilas dos cursos por iPad. O iPad não tem um ano ainda, mas todo mundo já o está adotando. E, como todo negócio, temos de nos diferenciar. Atualmente, nós temos de preparar as pessoas para lidar com a complexidade, com o inesperado e com o incerto.

Seis meses atrás ninguém imaginava o que aconteceria no Egito, ou no Japão. E o terremoto no Japão afetou a produção da Volkswagen no Brasil, porque muitas peças vinham de lá. E os japoneses, que não trabalham com estoque, pararam a produção por falta de energia elétrica. Isso é um mundo global. E precisamos ensinar os executivos a conectar os pontos. Para isso, estamos desenvolvendo um material de estudo, inclusive com casos de empresas brasileiras.

Quais os planos do IMD para o Brasil?

Dominique Turpin - Há duas oportunidades para nós. Em primeiro lugar, entender como as companhias brasileiras estão se desenvolvendo internacionalmente. Os europeus e os asiáticos estão interessados em conhecer como os brasileiros estão enfrentando o desafio da globalização. Nós somos professores e, antes de ensinar, precisamos aprender. E nós temos capacidade de ajudar corporações brasileiras a serem mais internacionais, dizendo: “Ei, não faça isso, não cometa esse erro”.