A Genzyme colocou os funcionários no divã

São Paulo - Responsáveis pelo fechamento das vendas para grandes clientes, os dez funcionários da área de key account da Genzyme do Brasil, empresa americana de biotecnologia farmacêutica com escritórios em São Paulo e no Rio de Janeiro, formavam um grupo de grandes resultados. Respondiam por quase a totalidade da receita da empresa.

Mas também por quase todos os ruídos de comunicação na companhia. No dia a dia, para fazer a máquina da Genzyme girar, eles precisavam interagir com cerca de 60 funcionários de outras cinco áreas de vendas. E era justamente aí que residia o problema. “Eles se viam como uma tropa de elite, apresentavam um comportamento difícil e dificuldades de relacionamento”, explica o diretor de recursos humanos, Alexandre Galvão, que apostou na psicanálise para “tratar” a área.

O Desafio

Sempre que algum negócio não dava certo na Genzyme, começava um jogo de empurra. Os vendedores do key account jogavam a culpa na área de vendas em questão, que fazia o mesmo com os vendedores do key account. Se um outro negócio não era finalizado, o pessoal do key account tirava o corpo fora, dizendo que o problema não estava na própria área.

Até que o sinal vermelho acendeu na empresa. “A comunicação entre o key account e as outras áreas não fluía, eles não conseguiam trabalhar em conjunto com os demais”, lembra Galvão. De início, o diretor foi buscar a solução em treinamentos comportamentais de prateleira, as soluções prontas comercializadas por diversas consultorias.

“Gastei mais de 60 000 reais só em um treinamento, o que é pouco quando o investimento dá resultado, mas muito quando, duas semanas depois, os conflitos tornam a aparecer e tudo volta a ser como era antes”, diz ele, acrescentando que, na prática, o trabalho que precisava ser feito na Genzyme era realizado, mas de maneira árdua para todos.

A Solução

Com um modelo de gestão que prevê independência da matriz americana para escolher seus próprios treinamentos de acordo com suas necessidades, a Genzyme do Brasil resolveu apostar na psicanálise para azeitar os relacionamentos entre o key account e as áreas de vendas.

Em 2007, teve então início o programa chamado de análise organizacional, uma junção de psicanálise com sociologia, que surgiu na França. Longe de se constituir em sessões de terapia em grupo, o trabalho conduzido por Cristina Abranches, uma psicanalista doutoranda em ciências sociais, previa a aprendizagem a partir de problemas e estudos de casos reais da empresa, trazidos pelos próprios funcionários.

Em encontros de dois dias a cada três meses, a profissional propunha debates, leituras de textos de antropólogos, filósofos e sociólogos como Edgar Morin e William Desmond e até de escritores como o argentino Julio Cortázar e o português Fernando Pessoa. Ou, simplesmente, deixava as conversas correrem conforme as demandas do próprio grupo.

O processo — que incluiu oito encontros de oito horas cada — visava buscar pontos comuns entre a atividade de cada um e a da empresa como um todo, com o cuidado de evitar que os momentos fossem usados para a área de key account despejar críticas em relação ao trabalho das demais. Os encontros eram intercalados com reuniões com a presidência para feedback e alinhamento.

“Cada vez que alguém apresentava um problema, o grupo, junto, precisava pensar como resolvê-lo”, diz Galvão. “Assim, os funcionários do key account saíam dos encontros com um novo olhar sobre o trabalho que realizavam e, principalmente, com objetivos e ações para colocar em prática de imediato.”

OResultado

Ao longo de dois anos, foram realizados oito encontros com a psicanalista. Nesse processo, nenhum integrante do key account foi substituído. E, para Galvão, quando os funcionários de vendas passaram a dar um feedback positivo em relação ao key account, estava claro que a área podia ter “alta”. “O cenário mudou de 100% de feedback negativos para 40% após um ano do programa, e para menos de 15% depois de dois anos”, diz Galvão.

Mais importante ainda, o clima interno da empresa melhorou. Satisfeito com os resultados, o diretor de RH decidiu aplicar a análise organizacional também na mudança de comando da companhia, no fim de 2009, quando a diretora corporativa Eliana Tameirão assumiu a presidência da Genzyme.

“Nesse caso, o objetivo era alinhar o grupo de diretores do antecessor ao estilo de gestão da nova presidente”, afirma Galvão. “Sou suspeito para falar, pois participo desse grupo, mas por isso mesmo é que tenho a certeza de que a psicanálise nas empresas funciona. A cada encontro ficamos dois ou três dias em um hotel, Blackberries desligados, e somos levados a pensar e a refletir sobre questões que muitas vezes passam por nós no dia a dia. Um método que ajudou Eliana a alinhar a diretoria de forma mais rápida e eficiente.”n

São Paulo - Responsáveis pelo fechamento das vendas para grandes clientes, os dez funcionários da área de key account da Genzyme do Brasil, empresa americana de biotecnologia farmacêutica com escritórios em São Paulo e no Rio de Janeiro, formavam um grupo de grandes resultados. Respondiam por quase a totalidade da receita da empresa.

Mas também por quase todos os ruídos de comunicação na companhia. No dia a dia, para fazer a máquina da Genzyme girar, eles precisavam interagir com cerca de 60 funcionários de outras cinco áreas de vendas. E era justamente aí que residia o problema. “Eles se viam como uma tropa de elite, apresentavam um comportamento difícil e dificuldades de relacionamento”, explica o diretor de recursos humanos, Alexandre Galvão, que apostou na psicanálise para “tratar” a área.

O Desafio

Sempre que algum negócio não dava certo na Genzyme, começava um jogo de empurra. Os vendedores do key account jogavam a culpa na área de vendas em questão, que fazia o mesmo com os vendedores do key account. Se um outro negócio não era finalizado, o pessoal do key account tirava o corpo fora, dizendo que o problema não estava na própria área.

Até que o sinal vermelho acendeu na empresa. “A comunicação entre o key account e as outras áreas não fluía, eles não conseguiam trabalhar em conjunto com os demais”, lembra Galvão. De início, o diretor foi buscar a solução em treinamentos comportamentais de prateleira, as soluções prontas comercializadas por diversas consultorias.

“Gastei mais de 60 000 reais só em um treinamento, o que é pouco quando o investimento dá resultado, mas muito quando, duas semanas depois, os conflitos tornam a aparecer e tudo volta a ser como era antes”, diz ele, acrescentando que, na prática, o trabalho que precisava ser feito na Genzyme era realizado, mas de maneira árdua para todos.

A Solução

Com um modelo de gestão que prevê independência da matriz americana para escolher seus próprios treinamentos de acordo com suas necessidades, a Genzyme do Brasil resolveu apostar na psicanálise para azeitar os relacionamentos entre o key account e as áreas de vendas.

Em 2007, teve então início o programa chamado de análise organizacional, uma junção de psicanálise com sociologia, que surgiu na França. Longe de se constituir em sessões de terapia em grupo, o trabalho conduzido por Cristina Abranches, uma psicanalista doutoranda em ciências sociais, previa a aprendizagem a partir de problemas e estudos de casos reais da empresa, trazidos pelos próprios funcionários.

Em encontros de dois dias a cada três meses, a profissional propunha debates, leituras de textos de antropólogos, filósofos e sociólogos como Edgar Morin e William Desmond e até de escritores como o argentino Julio Cortázar e o português Fernando Pessoa. Ou, simplesmente, deixava as conversas correrem conforme as demandas do próprio grupo.

O processo — que incluiu oito encontros de oito horas cada — visava buscar pontos comuns entre a atividade de cada um e a da empresa como um todo, com o cuidado de evitar que os momentos fossem usados para a área de key account despejar críticas em relação ao trabalho das demais. Os encontros eram intercalados com reuniões com a presidência para feedback e alinhamento.

“Cada vez que alguém apresentava um problema, o grupo, junto, precisava pensar como resolvê-lo”, diz Galvão. “Assim, os funcionários do key account saíam dos encontros com um novo olhar sobre o trabalho que realizavam e, principalmente, com objetivos e ações para colocar em prática de imediato.”

OResultado

Ao longo de dois anos, foram realizados oito encontros com a psicanalista. Nesse processo, nenhum integrante do key account foi substituído. E, para Galvão, quando os funcionários de vendas passaram a dar um feedback positivo em relação ao key account, estava claro que a área podia ter “alta”. “O cenário mudou de 100% de feedback negativos para 40% após um ano do programa, e para menos de 15% depois de dois anos”, diz Galvão.

Mais importante ainda, o clima interno da empresa melhorou. Satisfeito com os resultados, o diretor de RH decidiu aplicar a análise organizacional também na mudança de comando da companhia, no fim de 2009, quando a diretora corporativa Eliana Tameirão assumiu a presidência da Genzyme.

“Nesse caso, o objetivo era alinhar o grupo de diretores do antecessor ao estilo de gestão da nova presidente”, afirma Galvão. “Sou suspeito para falar, pois participo desse grupo, mas por isso mesmo é que tenho a certeza de que a psicanálise nas empresas funciona. A cada encontro ficamos dois ou três dias em um hotel, Blackberries desligados, e somos levados a pensar e a refletir sobre questões que muitas vezes passam por nós no dia a dia. Um método que ajudou Eliana a alinhar a diretoria de forma mais rápida e eficiente.”n