Enfrente este tipo de tarefa primeiro para acabar com a procrastinação

Digamos que você esteja se arrastando durante uma semana de trabalho muito agitada. Sua lista de tarefas está repleta de pequenas tarefas, como responder e-mails ou enviar faturas, e também de projetos complexos, como reformular a estratégia de marketing da empresa. No meio do caos, é mais provável que você escolha as tarefas fáceis ou difíceis primeiro?

Se sua intuição diz que são as fáceis, você está bem acompanhado. Uma pesquisa recente de Maryam Kouchaki, professora associada de administração e organizações da Kellogg , juntamente com seus colegas, sugere que as pessoas gravitam nas tarefas mais simples quando se deparam com uma carga de trabalho pesada.

No entanto, os pesquisadores acham que a estratégia não compensa no longo prazo.

“A curto prazo, a pessoa pode realmente se sentir satisfeita, menos ansiosa", diz Kouchaki. No entanto, ao evitar as tarefas difíceis indefinidamente também elimina oportunidades de aprender e melhorar as habilidades.

“Não é interessante para a pessoa, o grupo ou a organização a longo prazo", diz ela. “Essa parte do aprendizado é essencial".

Para evitar essa tentação, os gerentes devem incentivar seus subordinados a realizarem as tarefas difíceis primeiro e dividir os projetos em partes menores para que tenham a satisfação de concluir cada etapa, diz Kouchaki.

“Você precisa fazer um planejamento mais cuidadoso para garantir que as pessoas tenham oportunidades de aprender e sejam desafiadas", diz ela. Um funcionário que conclui muitas tarefas fáceis todos os dias pode parecer produtivo, mas "não é isso que importa".

Devo tratar das tarefas fáceis ou difíceis primeiro?

A ideia do estudo surgiu quando Kouchaki conversou com Bradley Staats, da Universidade da Carolina do Norte em Chapel Hill e Francesca Gino, na Harvard Business School, sobre suas próprias tendências de adiar tarefas difíceis e fazer as fáceis. Por exemplo, eles podem escolher preparar uma aula rotineira em vez de escrever um artigo: "Quando estamos sobrecarregados e ocupados, apenas fazemos as tarefas mais fáceis, e as difíceis vão se acumulando", diz Kouchaki.

Os pesquisadores se perguntaram se esse viés era generalizado. Em caso afirmativo, quais seriam os efeitos sobre o desempenho de curto e longo prazo?

Para descobrir, colaboraram com Diwas KC, da Emory University, e focaram na escolha das tarefas por parte dos médicos de um hospital.

Os pesquisadores obtiveram dados de 84 médicos que, entre 2005 e 2010, trataram mais de 233 mil pacientes em um pronto-socorro da costa leste dos EUA. Quando os pacientes chegavam no pronto-socorro, uma enfermeira atribuía a eles um nível de acuidade. Uma maior acuidade provavelmente correspondia a casos mais difíceis.

Os médicos então monitoravam a fila e escolhiam qual caso tratar. Embora levassem em conta o nível de acuidade da doença ou lesão, é provável que também consideraram fatores como quais outros médicos poderiam ser mais adequados para atender o paciente, quanto tempo o paciente estava esperando e se eles mesmos tinham experiência para fazer um bom trabalho, diz Kouchaki.

Os pesquisadores estimaram a carga de trabalho dos médicos com base no número de pacientes já sob seus cuidados. E a equipe percebeu o grau de cansaço que cada médico sentia de duas formas. Primeiro, os autores observaram o número de casos que o médico já havia tratado durante o turno. Em segundo lugar, eles examinaram uma medida chamada unidades de valor relativo (RVUs). Os hospitais e o Medicare usam RVUs para captar fatores como tempo, habilidade e esforço dedicados a cada caso. Os médicos que haviam tratado mais RVUs no início do turno provavelmente se sentiram mais esgotados, argumentaram os pesquisadores.

Em seguida, a equipe acompanhou como as decisões dos médicos pareciam afetar seu desempenho a curto e a longo prazo.

Um falso senso de avanço com tarefas mais fáceis

Como já suspeitavam os pesquisadores, uma carga de trabalho maior aumenta a probabilidade de o médico escolher um paciente mais fácil. Cada paciente adicional sob seus cuidados estava vinculado a uma chance 8% maior de selecionar um caso de baixa acuidade. Além disso, quanto mais RVUs um médico havia tratado no início do turno, maior a probabilidade de escolher pacientes mais fáceis.

A curto prazo, essa estratégia pareceu aumentar a produtividade. Quanto maior fosse a parcela da carga de casos de um médico dedicada a casos fáceis, mais pacientes eles atendiam em um turno. “Você sente que seu progresso é maior", diz Kouchaki.

No entanto, o desempenho dos médicos a longo prazo ficava defasado.

Os pesquisadores analisaram o histórico de cada médico durante o período de estudo de seis anos. Sem surpresas, o tempo de atendimento dos médicos tendeu a diminuir à medida que concluíam mais casos ao longo do tempo, sugerindo que estavam ficando mais eficientes.

Porém, quando os médicos incluíram uma parcela maior de casos difíceis em sua carga geral de casos, o "efeito de aceleração" era mais forte, descobriram os pesquisadores. Além disso, os médicos que assumiram uma fração maior de casos difíceis tenderam a gerar mais RVUs por paciente (uma representação da produtividade) no futuro.

“Os médicos que atendem pacientes difíceis são os que aprendem com o passar do tempo e geram mais valor para o hospital", diz Kouchaki.

Esgotamento

O estudo do hospital foi intrigante, mas apresentava algumas deficiências. Primeiro, não foi um experimento randomizado, então os pesquisadores não podiam dizer com certeza se a carga pesada de trabalho levou os médicos a escolher casos fáceis. Em segundo lugar, não explicava completamente o motivo do fenômeno. Foi o cansaço que levou os médicos a escolherem pacientes com casos simples durante um turno conturbado? E o desejo de sentir estar avançando ou sua sensação de estresse?

Para investigar, a equipe realizou um segundo estudo on-line. Eles recrutaram 365 participantes que foram convidados a ler a imagem lateral de uma página do livro e digitar o máximo de texto possível em três minutos. Metade do grupo foi instruída a ouvir uma música simultaneamente e a contar o número de vezes que certas palavras eram usadas, aumentando drasticamente a carga de trabalho.

Posteriormente, todos os participantes preencheram uma pesquisa para relatar seu senso de progresso, fadiga e nível de estresse. Em seguida, cada pessoa teve que escolher uma segunda tarefa: uma que foi descrita como relativamente fácil e outra como um pouco difícil.

No grupo de alta carga de trabalho, 76% dos participantes escolheram a segunda tarefa "fácil", em comparação a 64% do grupo de baixa carga de trabalho.

Os pesquisadores também analisaram as respostas da pesquisa. Quanto menos progresso um participante sentiu ter feito, ou quanto mais cansado se sentiu, maior foi a probabilidade de escolher a tarefa mais fácil. No entanto, o estresse não pareceu desempenhar papel algum no processo alcançado.

“Tem mais a ver com progresso e fadiga", diz Kouchaki.

Engatinhando

Esses resultados sugerem que os gerentes devem instruir os funcionários sobre a importância de enfrentar tarefas difíceis para o seu crescimento profissional, diz Kouchaki.

Trata-se de "cutucá-los e ajudá-los a perceber que isso é essencial para o aprendizado e desempenho a longo prazo", diz ela. Dividir projetos complexos em pequenos marcos pode ajudar os funcionários a ter a adrenalina a quando completam tarefas fáceis, ao mesmo tempo que oferece desafios e oportunidades de desenvolvimento.

No entanto, os pesquisadores ainda precisam estudar a eficácia dessas estratégias. Por exemplo, se os médicos não gostam de ser incentivados a pegar casos mais difíceis, esta política pode ter um efeito totalmente contrário, diz ela.

Em seu trabalho cotidiano, Kouchaki tenta priorizar tarefas difíceis. Mas isso não significa que ela ignore as fáceis. Afinal, o trabalho servil ainda precisa ser feito. Quando fica presa em um projeto difícil, às vezes ela conclui uma tarefa simples para ganhar impulso.

"Ter uma sensação de progresso é muito importante", diz ela.

Este conteúdo foi publicado originalmente no site da Kellog School Of Management.