Dinheiro motiva?

A razão primordial para as empresas adotarem uma política de remuneração variável é atrelar os interesses de seus funcionários aos resultados da companhia. Dividem-se os lucros, mas também se dividem os riscos. Efetivamente, a sensação de ser dono parece surtir um bom efeito no desempenho, de acordo com um estudo de pesquisadores da Universidade Rutgers, dos Estados Unidos. O estudo mediu a produtividade em faturamento por empregado, em retorno sobre os ativos e em retorno total aos acionistas em uma série de empresas antes e depois de instituir um programa de distribuição de ações a todos os funcionários. Essas empresas também foram comparadas com organizações que não têm plano de doação de ações aos funcionários. O ganho de produtividade pós-plano, entre 1995 e 1997, foi de 16% e o retorno sobre os ativos aumentou 2,5% em relação ao período pré-plano. (Para ver o estudo, em inglês, clique no box acima -- a sigla ESOP significa employee stock ownership plans , ou seja, refere-se a empresas com plano de distribuição de ações para funcionários).

Infelizmente, isso não funciona sempre. Por quê? Uma primeira explicação foi dada em 1975, por Steven Kerr, professor de gestão da Universidade de Michigan, num artigo intitulado A loucura de recompensar A, quando queremos B . Sua tese, cristalina, é que as organizações inúmeras vezes estabelecem compensações para resultados que não querem. Por exemplo: nas empresas que implementam ferramentas de gestão, os programas raramente são avaliados para saber se o dinheiro foi bem gasto. Os indivíduos que teriam a incumbência de avaliar o retorno das ferramentas (o pessoal de RH, ou de desenvolvimento organizacional) são os mesmos encarregados de introduzir a mudança. Não lhes interessa um escrutínio eficiente. Ou seja, embora fosse do interesse da empresa medir o resultado desses programas, ela premia a ignorância.

Segundo Kerr, as principais causas para o fenômeno de recompensar aquilo que não queremos são:

1. Fascinação com critérios objetivos - O esforço para achar padrões simples e quantificáveis para medir e recompensar o desempenho pode ser bem-sucedido em áreas altamente previsíveis da organização, mas provavelmente vai premiar objetivos errados em qualquer outra parte.

2. Ênfase exagerada em comportamentos visíveis É mais fácil observar vendas, por exemplo, do que manutenção de clientes. Tende-se, então, a recompensar o primeiro comportamento com muito mais força do que o segundo.

3. Hipocrisia - As empresas dizem querer trabalho de equipe, mas premiam os melhores do time; dizem buscar inovação e criatividade, mas incentivam métodos comprovados e erro zero; falam de desenvolvimento de pessoas, mas medem resultados técnicos e realizações; advogam envolvimento e autonomia, mas utilizam controle rígido de operações e recursos; exigem resultados, mas recompensam o esforço.

4. Ênfase na moralidade ou igualdade, em vez de na eficiência Remuneração por desempenho pressupõe que as pessoas vão ser premiadas diferentemente, mas é muito difícil desligar-se dos conceitos de isonomia no trabalho.

Kerr, que mais tarde se tornou vice-presidente de desenvolvimento de lideranças da General Electric, responsável pelo famoso centro de formação de lideranças da empresa, em Crotonville (e em 2001 trocou este cargo pelo de chefe de Aprendizado do banco de investimentos Goldman Sachs), desenvolveu sua própria receita para que a remuneração por desempenho funcione. Ei-la:

1. Primeiro, você tem de dizer exatamente o que espera das pessoas. Não um blablablá vago sobre fazer da companhia ou da unidade a maior e melhor do mundo inteiro, mas que papel você, senhor vendedor ou senhora engenheira, deve desempenhar nesta organização.

2. Uma vez que você saiba exatamente o que quer que seus funcionários façam no futuro, tem de descobrir um meio de medir isso. Para motivar de verdade as pessoas, é preciso oferecer uma recompensa que esteja pelo menos 10% ou 12% acima do salário-base. Mas considere o modo como se paga: os dois fatores que carregam o maior peso são o título e o tempo de serviço do empregado. Se você remunera os funcionários de acordo com a senioridade ou dá a todos o mesmo aumento porcentual, transforma compensação em direito, não em incentivo.

3. Não ligue pagamento a poder. Nesses dias de enxugamento, há uma horda de gerentes aspirando a uns poucos cargos na hierarquia. Se você continua a ligar remuneração com posição, vai criar um exército de descontentes. Na GE, cortamos de 29 para 6 as faixas de salários. Isso dá às pessoas mais chances de obter aumento dentro da sua faixa, sem uma promoção.

4. Explique o pacote. Uma indústria de Detroit ficou surpresa de perder funcionários para uma concorrente que pagava pacotes menores. Os salários eram maiores, mas os benefícios eram muito menores. Ela resolveu o problema criando livretos explicativos para seus funcionários.

5. Se você der uma recompensa, anuncie-a. Isso multiplica seu efeito. (Atenção: não siga essa regra se você não tiver clareza de que pode explicar por que João ganhou bônus de 2000, enquanto Francisca obteve só 1000).

6. Uma recompensa adiada é quase tão ruim quanto uma recompensa não dada. Muitas companhias avaliam em maio, e aí dão o bônus em janeiro do ano que vem quando a pessoa já nem se lembra direito do que fez para merecer aquilo.

7. A recompensa é reversível. Um aumento é quase impossível de tirar. Mas cuidado. Para que a recompensa variável funcione, ela tem de ser, bem, variável. Em algumas companhias, o bônus se tornou tão rotineiro que os empregados os vêem como salário.

8. Nem sempre você pode dar o que desejaria. Mas há incentivos não-monetários, como placas, reconhecimento público etc. Eles são também uma espécie de moeda: cuidado para não desvalorizar essa moeda com o uso excessivo.

Está aí, portanto o caminho das pedras. O problema é que há dificuldades no próprio processo. O desempenho na maioria dos trabalhos não pode ser medido objetivamente porque a produção conjunta e a impossibilidade de observação significam que a contribuição individual não é prontamente quantificável , dizem George Baker e Michael Jensen, professores de negócios de Harvard, e Kevin J. Murphy, da Universidade de Rochester, no artigo Compensation and Incentives: Practice vs. Theory (Compensação e Incentivos: Prática versus Teoria).

Especificar as medidas corretas de avaliação de desempenho é uma tarefa muitas vezes impossível , dizem os autores. A principal razão para dar poder de decisão a subordinados é justamente o fato de que eles têm conhecimento específico superior sobre o trabalho que fazem. O acionista (ou o chefe) sabe, em geral, o que ele quer que seu agente faça, mas o espectro de ações possíveis e o espectro de resultados possíveis são enormes. Seria muito custoso determinar de antemão recompensas e punições explícitas para todo e qualquer resultado. A posteriori, o valor de um resultado é muito mais claro.

Como diria Nelson Rodrigues, o processo de remuneração por desempenho é capaz de criar muitos idiotas da objetividade. Por outro lado, a subjetividade carrega um problema difícil de solucionar: os funcionários não confiam em seus superiores para avaliar de forma correta seu desempenho. Seria o caso de desistir do incentivo pela medição de desempenho? Bem, as outras formas de incentivo também estão cheias de problemas, conforme a análise de Baker, Jensen e Murphy (veja abaixo).

Há quem diga, ainda, que ligar remuneração a desempenho é simplesmente destrutivo para a empresa. Se a pergunta é se recompensa estimula as pessoas, a resposta é: claro que sim, ela motiva as pessoas a buscar recompensa , diz o autor e consultor educacional americano Alfie Kohn. Segundo ele, recompensas financeiras podem obter apenas resultados temporários, e em tarefas de menor importância. Os argumentos de Kohn são os seguintes:

1. o pagamento não motiva Kohn cita estudos que demonstram efeitos positivos da vinculação do pagamento ao desempenho, mas conclui que esses efeitos eram quase sempre quantitativos: fazer mais ou mais rápido. Em geral, quanto mais é requerido pensamento aberto e sofisticação cognitiva, menor é a melhora obtida no desempenho com o sistema de recompensas , diz.

2. o sistema pune -- Tornando o bônus dependente de um certo tipo de comportamento, os gerentes manipulam seus subordinados, e a experiência de se sentir controlado tem a tendência de assumir um caráter punitivo com o tempo. Não há distinção entre não receber uma recompensa e ser punido. Quanto mais desejável é uma recompensa, mais desmoralizante é não recebê-la , afirma Kohn.

3. relações são destruídas -- os programas e o sistema de aferimento de desempenho reduzem a possibilidade de cooperação.

4. não explicam como -- normalmente, paga-se pelo resultado, mas isso não traz nenhum insight sobre como se chegou àquele resultado. Mais: em geral, quando gestores usam o sistema de incentivos financeiros, deixam de usar sistemas como feedback, treinamento, apoio social e autonomia.

5. o risco é desencorajado quando se paga por uma tarefa, as pessoas tendem a repeti-la da maneira mais segura possível para garantir seu bônus. Para Kohn, a primeira grande vítima do processo é a criatividade.

6. o interesse se esvai -- quanto mais nos sentimos controlados, mais rapidamente perdemos o interesse no que estamos fazendo. Kohn cita uma série de estudos publicada em 1992 pelo professor de psicologia Johathan L. Freeman, da Universidade de Toronto, para afirmar que quanto maior o pagamento, mais negativamente a tarefa é vista.

A visão de Kohn é ingênua e utópica , diz George Baker, de Harvard, em artigo de resposta às suas idéias. Sem algum nível de incentivo extrínseco para complementar o entusiasmo intrínseco dos indivíduos, as organizações se tornam inflexíveis e descontroladas. Como exemplo, Baker cita as organizações burocráticas de sociedades socialistas, sem incentivos extrínsecos. A tendência como os consumidores brasileiros sabem muito bem é que as organizações estatais com programas de remuneração desvinculados de medição de resultados e atendimento tenham serviço pior e mais propenso ao fracasso.

Resta, então, o grande desafio da remuneração por desempenho fazê-la direito. Um programa malfeito pode causar mais danos que não ter programa nenhum, como descobriu a Chrysler, em 2001. Seu plano de motivação com escala de remuneração variável provocou declínio de 18% nas vendas de carros. A princípio, a idéia parecera excelente. Os vendedores tinham suas metas. Se vendessem menos de 75% da meta, não recebiam bônus. De 76% a 99%, ganhavam 150 dólares por carro vendido. De 100% a 109%, ganhavam 250 dólares por carro. Se vendessem mais que 110%, recebiam 500 dólares por carro. As vendas despencaram. É plausível supor que os revendedores perceberam que não ganhariam 500 dólares em abril, um mês em que as vendas da indústria em geral estavam 10% abaixo do normal, e tomaram ações para adiar vendas para maio (perdendo algumas no processo), para aumentar o bônus total que receberiam no conjunto dos dois meses , diz Michael Jensen, no artigo Paying People to Lie (Pagando as pessoas para mentir). O declínio das vendas foi 80% a mais que o do setor inteiro. Em maio, a direção da empresa mudou o sistema de remuneração.

De forma correta ou errada, o certo é que o sistema de remuneração variável está em alta. Por dois motivos básicos. O primeiro é o que cita Rodrigo Aranha, diretor de RH do banco de investimentos JP Morgan: O número de bancários que existe hoje é 1/3 do que existia há 18 anos. O nível de competitividade é muito maior e, conseqüentemente, a demanda por recursos qualificados aumenta. Nessa hora, eu preciso ter uma política de remuneração que possa ter uma relação direta com o resultado do profissional. O segundo motivo é explicado pelo consultor Gerson Correia, da DBM. O variável deve ser cada vez mais usado nas empresas, mas alguns critérios devem ser mudados. As empresas estão pensando hoje em como diminuir o salário fixo. A palavra da década é instabilidade, mudança, e isso abre espaço para a popularização da remuneração variável.