O estilo Ambev de gestão invade os bares

São Paulo - Administrar bem um bar é um dos trabalhos mais complicados que existem”, diz Paulo Solmucci, presidente nacional da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel).

A explicação é simples: essa é uma atividade que exige habilidades tão distintas como saber negociar com fornecedores, planejar e monitorar as vendas e zelar pelo atendimento. “Comandar esses três tipos de operação, para quem não tem experiência em administração, é muito difícil.”

Ainda assim, a Abrasel estima que haja 1 milhão de bares e restaurantes em atividade no Brasil. Quase 400.000 a mais do que nos Estados Unidos, de acordo com uma pesquisa feita pela consultoria de mercado americana NPD.

Essa diferença enorme não existe porque o brasileiro gosta mais de beber e comer fora do que o americano, mas, basicamente, porque 80% dos empreendimentos por aqui são pequenos negócios familiares, que não faturam mais de 15.000 reais por mês.

Consequentemente, a maioria desses negócios tem gestão amadora. É por isso que três em cada dez bares fecham todos os anos só em São Paulo e 27% dos estabelecimentos não ultrapassam a barreira dos dois anos de vida, segundo estudo do Sebrae . Cada bar que encerra as atividades representa, em média, menos 15 empregos no mercado.

Foi observando os erros dos donos de bares que o administrador de empresas baiano João Paulo Badaró, de 38 anos, decidiu abandonar 15 anos de história dentro da Ambev para se lançar em um projeto pes­soal. João começou como gerente da Brahma, em Salvador, e chegou a diretor de novos negócios da companhia.

Há um ano, pediu demissão e criou a CanAll, empresa para gerenciar bares e restaurantes de todo o país seguindo o modelo de gestão da Ambev. A filosofia da cervejaria pode ser resumida em obsessão por controle de custos, definição de metas objetivas e meritocracia.

O negócio da CanAll funciona assim: um dono de bar avalia suas contas e percebe que está com prejuízos seguidos. Em vez de fechar as portas, ele contrata a CanAll para analisar todos os processos do estabelecimento, desde o funcionamento da cozinha e a limpeza dos banheiros até o controle de estoque, o fluxo de caixa, a administração de pessoal e os procedimentos para compras.

“Estabelecimentos com uma operação saudável têm margem de lucro de 20%. Mas a grande maioria não consegue esse desempenho porque há um vácuo na gestão”, diz João.

Esse foi o trabalho desenvolvido no bar do comerciante baiano José Augusto Martins Junior, em Salvador. Um ano e meio depois de abrir o negócio com a mulher, um sonho do casal, eles concluíram que seria melhor fechar as portas para não perder mais dinheiro. Quando José Augusto soube da proposta de trabalho de João, resolveu fazer a última tentativa. “É uma auditoria. Eles fazem uma radiografia completa”, diz o comerciante.

Contas e processos analisados, era a hora de colocar o bar nos eixos. Para isso, o primeiro passo foi identificar todos os custos que poderiam ser cortados — começando pelo cardápio. Nem o prato preferido de José Augusto escapou. O escondidinho de rabada com agrião saiu do menu pela complexidade. Já a versão de bacalhau foi excluída porque era o único prato com o peixe.

“Não faz sentido comprar matéria-prima para fazer um prato só”, diz José Augusto. Outro ingrediente que deixou de ser oferecido foi a picanha. “Desenhamos o menu com base em uma pesquisa de preço nacional, mas foi muita burrice. A picanha na Bahia é bem mais cara do que em São Paulo. Quem não tem visão profissional do negócio demora mesmo para perceber isso”, afirma. Mas, para a alegria de baianos e turistas, o camarão foi mantido no cardápio.

Como a complexidade nos processos da cozinha caiu pela metade, foi possível diminuir também o pessoal. Eram oito profissionais, ficaram quatro. Processo semelhante aconteceu com os garçons. Ao fim de seis meses, as despesas já haviam diminuído 15%. “Nós ainda estamos pagando algumas dívidas, mas até o fim do ano acredito que teremos um lucro estável.” José Augusto não fala no plural à toa.

Quando ele diz “nós”, refere-se não apenas à sua mulher mas também a João, já que as formas de pagamento aceitas pela consultoria são participação acionária ou ganho proporcional ao da margem de lucro.

Foi assim que o empresário conseguiu, em menos de um ano, expandir a CanAll para nove operações próprias, consultoria em gestão de 25 bares e três projetos para a expansão de três marcas, entre elas a do badalado Café de La Musique, em São Paulo, que já tem unidades espalhadas por todo o país.

Estão sob sua batuta o quiosque Chopp Brahma do aeroporto de Guarulhos, o bar Louis, em São Paulo, o Bar do Ferreira, em Brasília, o Bar da Boa, no Rio de Janeiro, e o Seu Boteco, em Salvador, entre outros.

Cada um deles é visitado religiosamente ao menos duas vezes por mês. Com a rede atual, João fatura 70 milhões de reais por ano. Mas as metas são mais ambiciosas.

“Pretendo chegar, em quatro anos, a 250 unidades entre negócios próprios e geridos e a um faturamento de 400 milhões”, diz João, que tem 18 pessoas no escritório de São Paulo, uma equipe que conta com profissionais trazidos de empresas como Red Bull, Flying Horse, McDonald’s e Cacau Show. “Fui recrutando os melhores, porque o produto que tenho para oferecer é o conhecimento.”

O mercado para empresas como a CanAll só deverá crescer nos próximos anos, já que a Abrasel estima que, num cenário cada vez mais competitivo, apenas sobreviverão bares e restaurantes com gestão profissional. A estimativa é que o número total de estabelecimentos se reduzirá em 20% em todo o país nos próximos dez anos, ficando em 800.000 empreendimentos.

Mas isso não significa que o dinheiro que circula por esse mercado vai encolher. Pelo contrário, a expectativa é que o faturamento do setor aumente 15% para os estabelecimentos que se mantiverem.

A Abrasel também estima que o setor vai recrutar 2 milhões de pessoas na próxima década. Para quem deseja trabalhar no setor, é um ótimo motivo para comemorar. Principalmente se for ao redor de uma mesa de bar.

São Paulo - Administrar bem um bar é um dos trabalhos mais complicados que existem”, diz Paulo Solmucci, presidente nacional da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel).

A explicação é simples: essa é uma atividade que exige habilidades tão distintas como saber negociar com fornecedores, planejar e monitorar as vendas e zelar pelo atendimento. “Comandar esses três tipos de operação, para quem não tem experiência em administração, é muito difícil.”

Ainda assim, a Abrasel estima que haja 1 milhão de bares e restaurantes em atividade no Brasil. Quase 400.000 a mais do que nos Estados Unidos, de acordo com uma pesquisa feita pela consultoria de mercado americana NPD.

Essa diferença enorme não existe porque o brasileiro gosta mais de beber e comer fora do que o americano, mas, basicamente, porque 80% dos empreendimentos por aqui são pequenos negócios familiares, que não faturam mais de 15.000 reais por mês.

Consequentemente, a maioria desses negócios tem gestão amadora. É por isso que três em cada dez bares fecham todos os anos só em São Paulo e 27% dos estabelecimentos não ultrapassam a barreira dos dois anos de vida, segundo estudo do Sebrae . Cada bar que encerra as atividades representa, em média, menos 15 empregos no mercado.

Foi observando os erros dos donos de bares que o administrador de empresas baiano João Paulo Badaró, de 38 anos, decidiu abandonar 15 anos de história dentro da Ambev para se lançar em um projeto pes­soal. João começou como gerente da Brahma, em Salvador, e chegou a diretor de novos negócios da companhia.

Há um ano, pediu demissão e criou a CanAll, empresa para gerenciar bares e restaurantes de todo o país seguindo o modelo de gestão da Ambev. A filosofia da cervejaria pode ser resumida em obsessão por controle de custos, definição de metas objetivas e meritocracia.

O negócio da CanAll funciona assim: um dono de bar avalia suas contas e percebe que está com prejuízos seguidos. Em vez de fechar as portas, ele contrata a CanAll para analisar todos os processos do estabelecimento, desde o funcionamento da cozinha e a limpeza dos banheiros até o controle de estoque, o fluxo de caixa, a administração de pessoal e os procedimentos para compras.

“Estabelecimentos com uma operação saudável têm margem de lucro de 20%. Mas a grande maioria não consegue esse desempenho porque há um vácuo na gestão”, diz João.

Esse foi o trabalho desenvolvido no bar do comerciante baiano José Augusto Martins Junior, em Salvador. Um ano e meio depois de abrir o negócio com a mulher, um sonho do casal, eles concluíram que seria melhor fechar as portas para não perder mais dinheiro. Quando José Augusto soube da proposta de trabalho de João, resolveu fazer a última tentativa. “É uma auditoria. Eles fazem uma radiografia completa”, diz o comerciante.

Contas e processos analisados, era a hora de colocar o bar nos eixos. Para isso, o primeiro passo foi identificar todos os custos que poderiam ser cortados — começando pelo cardápio. Nem o prato preferido de José Augusto escapou. O escondidinho de rabada com agrião saiu do menu pela complexidade. Já a versão de bacalhau foi excluída porque era o único prato com o peixe.

“Não faz sentido comprar matéria-prima para fazer um prato só”, diz José Augusto. Outro ingrediente que deixou de ser oferecido foi a picanha. “Desenhamos o menu com base em uma pesquisa de preço nacional, mas foi muita burrice. A picanha na Bahia é bem mais cara do que em São Paulo. Quem não tem visão profissional do negócio demora mesmo para perceber isso”, afirma. Mas, para a alegria de baianos e turistas, o camarão foi mantido no cardápio.

Como a complexidade nos processos da cozinha caiu pela metade, foi possível diminuir também o pessoal. Eram oito profissionais, ficaram quatro. Processo semelhante aconteceu com os garçons. Ao fim de seis meses, as despesas já haviam diminuído 15%. “Nós ainda estamos pagando algumas dívidas, mas até o fim do ano acredito que teremos um lucro estável.” José Augusto não fala no plural à toa.

Quando ele diz “nós”, refere-se não apenas à sua mulher mas também a João, já que as formas de pagamento aceitas pela consultoria são participação acionária ou ganho proporcional ao da margem de lucro.

Foi assim que o empresário conseguiu, em menos de um ano, expandir a CanAll para nove operações próprias, consultoria em gestão de 25 bares e três projetos para a expansão de três marcas, entre elas a do badalado Café de La Musique, em São Paulo, que já tem unidades espalhadas por todo o país.

Estão sob sua batuta o quiosque Chopp Brahma do aeroporto de Guarulhos, o bar Louis, em São Paulo, o Bar do Ferreira, em Brasília, o Bar da Boa, no Rio de Janeiro, e o Seu Boteco, em Salvador, entre outros.

Cada um deles é visitado religiosamente ao menos duas vezes por mês. Com a rede atual, João fatura 70 milhões de reais por ano. Mas as metas são mais ambiciosas.

“Pretendo chegar, em quatro anos, a 250 unidades entre negócios próprios e geridos e a um faturamento de 400 milhões”, diz João, que tem 18 pessoas no escritório de São Paulo, uma equipe que conta com profissionais trazidos de empresas como Red Bull, Flying Horse, McDonald’s e Cacau Show. “Fui recrutando os melhores, porque o produto que tenho para oferecer é o conhecimento.”

O mercado para empresas como a CanAll só deverá crescer nos próximos anos, já que a Abrasel estima que, num cenário cada vez mais competitivo, apenas sobreviverão bares e restaurantes com gestão profissional. A estimativa é que o número total de estabelecimentos se reduzirá em 20% em todo o país nos próximos dez anos, ficando em 800.000 empreendimentos.

Mas isso não significa que o dinheiro que circula por esse mercado vai encolher. Pelo contrário, a expectativa é que o faturamento do setor aumente 15% para os estabelecimentos que se mantiverem.

A Abrasel também estima que o setor vai recrutar 2 milhões de pessoas na próxima década. Para quem deseja trabalhar no setor, é um ótimo motivo para comemorar. Principalmente se for ao redor de uma mesa de bar.