Cinco dicas para ser um gestor mais eficaz

Líderes são importantes. Os gestores, também

Na pressa de se aprimorar suas qualidades de líder, não se esqueça de melhorar como gestor. Esse é o conselho de Carter Cast, professor clínico de empreendedorismo na Kellogg School. “Falamos sempre sobre liderança inspiradora e corajosa, e concordo piamente com tudo isso”, diz ele. “Porém, o poder e a força de uma boa gestão nem sempre recebem atenção suficiente”.

Afinal, gestores fortes conseguem extrair alta produtividade de suas equipes e também poupam a equipe executiva de muitas das operações cotidianas para que os dirigentes possam se concentrar em questões táticas.

“Nas empresas, os líderes criam uma visão e os gestores criam metas e levam o grupo em direção a objetivos comuns relacionados a essa visão”, diz Cast. “É possível argumentar que o verdadeiro pulso de uma empresa é a camada de gestão”.

O que é preciso para ser um bom gestor? Cast oferece cinco dicas.

Comunique-se com clareza

Como alicerce e catalisador entre a alta liderança da empresa e os funcionários da linha de frente, o gerente deve ser capaz de comunicar instruções, expectativas e a posição da liderança da empresa. Assim, os gestores precisam ser claros sobre o que pedem para as pessoas fazerem e os motivos para isso.

Primeiro, os gestores precisam ajudar os membros da equipe a imaginar o que seria considerado sucesso. Cast diz: “Se eu pedisse a vários membros da equipe de um gestor para dar 1) os dois principais objetivos do departamento referente ao trimestre atual e 2) as métricas pelas quais avaliam o sucesso desses objetivos, todos dariam a mesma resposta? Se as respostas forem diferentes, esse gestor não está comunicando suas prioridades com clareza.

“É preciso saber se os membros da equipe estão todos alinhados com o que é essencial para o bem da equipe”, afirma Cast.

Quanto à comunicação com os indivíduos da equipe, Cast vê esse aspecto como uma parte essencial do coaching e do desenvolvimento profissional, e sugere organizar cada reunião individual em três partes: indicadores de desempenho, progresso quanto a iniciativas e pessoas.

Portanto, em uma reunião de uma hora, os primeiros vinte minutos podem ser para repassar o painel de desempenho aprovado no início do trimestre ou do ano. Os vinte minutos seguintes seriam uma conversa sobre o progresso atingido quanto às principais iniciativas, focando nas necessidades de recursos e barreiras que o gestor possa precisar ajudar a reduzir para realizar a iniciativa dentro do prazo. Em seguida, os vinte minutos finais seriam dedicados às mudanças, oportunidades e questões dos funcionários, inclusive o desenvolvimento de carreira deles mesmo.

Cast sugere que os gestores peçam aos subordinados diretos que venham preparados para cada reunião com uma página resumindo as atualizações dos tópicos para discussão. “Sempre faço muitas anotações naquele pedaço de papel durante as reuniões enquanto conversamos”, diz ele. “Mais tarde, releio essas páginas enquanto trabalho nas avaliações de desempenho. É uma boa forma de me lembrar sobre o que foi realizado ao longo do ano. Consigo ver o que eles realmente fizeram muito bem, bem como o que não foram capazes de realizar”.

Assuma responsabilidade pelo processo 

Como os gestores são pessoas responsáveis por criar metas na organização, eles devem sempre pensar em como medirão o sucesso e como manterão as equipes responsáveis pelas escalas de avaliação e prazos. Isso requer colaboração entre o gestor e os funcionários, visando identificar o melhor caminho para atingir esses objetivos.

“No geral, os gestores acreditam que seu trabalho é continuar seguindo o caminho e facilitar a execução das iniciativas. Grandes gestores fazem isso, mas vão além disso ao perguntar a si mesmos: 'Será que tem um jeito melhor de fazer isso? Vou investigar'”, diz Cast.

Para um gestor, simplesmente declarar essa meta de vendas não ajudará ele mesmo ou a equipe a alcançá-la. Fazer com que as pessoas sejam responsáveis começa com o delinear de todas as etapas que fará para chegar à meta, incluindo uma definição clara das medidas críticas de indicador de tendência (leading) e indicador de ocorrência (lagging) dessa meta. O Professor Cast observa que, embora os dois tipos de medidas sejam importantes, as medidas leading tendem a ser mais acionáveis.

“Se a meta da equipe é atingir US$50 milhões em vendas, uma medida lagging dessa meta pode ser o número de novos clientes que conquistou naquele trimestre”, diz Cast. “Uma medida leading seria tudo que influencie a aquisição do cliente, por exemplo, o número de demonstrações de software que cada vendedor realiza. Assim, toda a equipe pode ser responsável por, digamos, se esforçar para que cada vendedor faça cinco demonstrações semanais”.

Envolva-se e agregue valor

É claro que os super gestores não são simples facilitadores de processos. A maioria tem conhecimento técnico na área de atuação de sua equipe. Portanto, para obter o máximo das equipes, precisam saber quando se envolver diretamente. Pode significar intervir em um momento em que a equipe passa por dificuldades ou assumir a liderança em uma iniciativa importante relacionada à sua área de especialização pessoal.

“Grandes gestores arregaçam as mangas e trabalham juntos com a equipe quando necessário”, diz Cast. “Quanto mais o gestor entende o trabalho da equipe, melhor conhecimento ele adquire da análise e sobre como melhorar a equipe. E a melhor maneira de se ter conhecimento é entrar de cabeça no tema e colocar as mãos à obra”.

No cargo de presidente de uma divisão do Walmart, Cast chegou cedo a uma reunião nacional de gestores de loja. Os funcionários estavam ocupados montando mostradores em uma loja normal sendo montada dentro do centro de convenções de Kansas City. Quando caminhou pela loja simulada do Walmart, ele notou que a equipe de merchandising estava atrasada com a montagem de um conjunto de prateleiras expositoras para novos produtos.

“Eu olhei para o local onde eles estavam e vi o CEO de costas com um martelo, ajudando a equipe a construir uma prateleira”, diz Cast. “Ele percebeu que aquela era uma reunião importante e que, sem as prateleiras, toda a apresentação ficaria comprometida. Ele soube quando intervir e ajudar a equipe a terminar. Isso também foi um sinal de que ele não se considerava melhor do que os demais”.

Cast reconhece que esse tipo de envolvimento pode sair pela culatra, e que as equipes podem achar desmotivador o gestor estar constantemente “descendo para ajudar”. Mas há momentos em que é sensato os chefes aplicarem seus conhecimentos para melhorar os resultados. Um outro fator também é que pode ajudar os gestores a estabelecer credibilidade e confiança nas equipes e demonstrar que as apoia.

“Tenho experiência em marketing, então, como gerente de alto escalão, pude sempre me envolver quando minha equipe trabalhava em, digamos, um plano de publicidade, e oferecer minha opinião quando necessário. Isso porque havia feito muito desenvolvimento de publicidade e planejamento de mídia e compras quando era mais jovem”, diz Cast.

Desenvolva o talento da equipe 

Os gestores precisam conciliar a gestão do desempenho e o desenvolvimento pessoal dos membros da equipe.  Quando as expectativas mais imediatas de desempenho no trabalho entram em conflito com as metas de desenvolvimento profissional de longo prazo dos funcionários, essas duas tarefas podem andar em caminhos opostos.

“Pense em você mesmo como um coach que está lá para ativar o potencial da pessoa”, diz Cast. “Você trabalha com os talentos e dons de cada pessoa para que possam fazer mais daquilo que fazem bem”.

Cast se lembra de um ex-funcionário cuja inteligência e experiência técnica o levaram a acreditar ser o momento oportuno para uma promoção. Ele conhecia a tecnologia e o setor e apresentava progresso constante em uma das principais iniciativas da empresa. Porém, havia um problema.

“Ao conversar com seus colegas, frequentemente ouvi que ele não era um bom parceiro de negócios, não tinha boas habilidades para ouvir, interrompia as pessoas, e estava só interessado em si mesmo”, diz Cast. “Tive de avisá-lo que seu caminho para a promoção estava em risco e que não conseguiria uma promoção enquanto seus colegas preferissem não trabalhar com ele. Ele não aceitou muito bem esse criticismo. Foi traumático para nós dois”.

Ele e Cast tiveram diversas conversas onde o mentor deu vários exemplos do problema de “parceria fraca” e discutiu como o funcionário poderia recalibrar e fazer com que as outras pessoas o seguissem. “Eventualmente, ele entendeu”, diz Cast. “Mas foram necessárias várias conversas muito duras e diretas”.

Passada uma década, esse funcionário, agora vice-presidente sênior de uma empresa de tecnologia da Fortune 50, ligou para Cast para dizer que suas conversas foram cruciais para o desenvolvimento de sua carreira.

“Eu não podia acreditar”, diz Cast. “Pensando agora, aquelas conversas não foram nada confortáveis para nós dois. Mas acho que ele percebeu mais tarde que eu não teria passado pelo transtorno se não me importasse com seu desenvolvimento. Ele não era uma causa perdida, só que estava faltando um ingrediente nele, que era a capacidade de conquistar o apoio das outras pessoas de forma eficaz. Era algo que ele tinha que superar”.

Contrate bem 

Ao longo de sua carreira, Cast descobriu que os gestores mais competentes levam o recrutamento e a entrevista de talentos muito a sério, procurando talentos que saibam realizar a tarefa e também aprimorar a dinâmica da equipe.

“Grandes gestores sabem que, em última análise, seu trabalho se baseia no desempenho dos subordinados diretos, portanto é fundamental a sua capacidade de formar uma equipe talentosa”, diz Cast.

Ainda assim, surpreendentemente, essa é uma área em que muitos gestores fracassam. Uma pesquisa do Gallup de 2019 descobriu que 82% das contratações apresentam incompatibilidade de habilidades para o cargo que assumem.

Como os gestores podem contratar melhor? 

“O que recomendo é criar um cartão de pontuação dos resultados que espera no trabalho”, diz Cast. “Assim, quando várias pessoas na empresa estão entrevistando um candidato seu, elas têm uma ideia clara dos quatro a cinco principais resultados que você, o gestor contratante, procura”.

Esses principais resultados podem incluir crescimento do negócio, expansão da margem, melhoria da eficiência operacional ou contratação de uma equipe campeã. Ao lado de cada resultado deve haver uma lista de vários indicadores-chave de desempenho, as métricas que mostram como se tem sucesso. O gestor contratante pode usar o cartão de pontuação para criar perguntas para a entrevista em torno desses resultados importantes.

Além dos resultados, o cartão de pontuação deve incluir uma seção com as principais competências comportamentais e características de personalidade que o gestor contratante pretende para o cargo. Se, por exemplo, a pessoa escolhida para o trabalho precisa ser persistente porque irá navegar em uma organização matricial, ou se está em um trabalho altamente contencioso e precisa ser resiliente e aberta às críticas, é útil que os entrevistadores do candidato sabem disso e tentem descobrir se o candidato possui esses requisitos durante a entrevista.

“Quando se trabalha já de cara para ter muita clareza sobre os resultados que procura na nova função, as entrevistas serão muito mais focadas e você encontrará a melhor opção no processo de seleção”.

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