O Grupo Rão, holding carioca pioneira no modelo de dark kitchen no Brasil, construiu sua expansão internacional em cima de uma premissa que parecia óbvia: o que funcionava no mercado brasileiro poderia ser replicado em Portugal.

Mas a estratégia, na prática, se mostrou incompleta. Foi justamente essa leitura inicial, de que o modelo poderia ser transferido quase integralmente, que se tornou o principal “erro” da expansão. E também o ponto de virada que ajudou a empresa a alcançar cerca de R$ 23 milhões de faturamento no país em 2026.

“A gente saiu do Brasil achando que era só replicar, mas o mercado português é completamente diferente”, afirma Guilherme Lemos, sócio do Grupo Rão.

A entrada do grupo em Portugal aconteceu em 2018, no Porto, com a marca Sushi Rão. No Brasil, a empresa havia crescido com um modelo baseado em dark kitchens, operações sem salão, focadas quase exclusivamente em delivery.

A lógica parecia escalável. Menos custo fixo, mais eficiência operacional e expansão acelerada via unidades compactas, mas o mercado português respondeu de outra forma.

O “erro” de leitura do mercado europeu

O principal equívoco da estratégia inicial, comum entre empresas brasileiras em processo de internacionalização, foi subestimar as diferenças de comportamento do consumidor português.

Enquanto no Brasil o delivery domina operações semelhantes, em Portugal o consumo é mais híbrido, com forte presença de salão e retirada no balcão (take away). Além disso, o consumidor local é mais exigente com experiência, menos tolerante a erros operacionais e mais cauteloso na experimentação de novas marcas.

“O português precisa ser convencido. Ele não é um consumidor impulsivo. Você não pode errar”, diz Lemos.

Essa diferença obrigou o grupo a abandonar a ideia de replicação direta e reconstruir parte do modelo operacional.

Da dark kitchen ao modelo híbrido

A resposta veio com uma mudança estrutural. Em vez de operar apenas como dark kitchen, o Grupo Rão passou a adotar um modelo híbrido em Portugal, combinando salão, delivery e take away.

Essa adaptação alterou não apenas a operação, mas também o posicionamento da marca, que passou a operar em um segmento mais premium do que no Brasil.

Em alguns casos, o Sushi Rão passou a ser associado a um público mais elitizado, incluindo celebridades e atletas, o que ajudou a reforçar o branding local.

Portugal representa um mercado significativamente menor que o brasileiro, mas com características que exigem mais precisão operacional.

A população de cerca de 10% do tamanho do Brasil contrasta com um consumidor mais criterioso e uma estrutura de mercado menos escalável em volume.

Ao mesmo tempo, a operação local exige maior flexibilidade de mão de obra e adaptação regulatória, o que também impacta o modelo de crescimento.

Estrutura de expansão e franqueados sustentam crescimento

A operação portuguesa do Grupo Rão é baseada em franqueados e sócios operadores locais — em sua maioria brasileiros, mas também portugueses.

O investimento médio para abertura de uma unidade varia entre 80 mil e 100 mil euros, dependendo da localização. Hoje, o grupo soma 11 operações no país e vê espaço para dobrar ou até triplicar sua presença no médio prazo.

“A gente tem estrutura para crescer muito mais em Portugal. O desafio agora é escala com consistência”, afirma o executivo.

Com a adaptação do modelo, o Sushi Rão ganhou um posicionamento mais premium no mercado português e passou a ser conhecido informalmente como o “Sushi das Estrelas”.

O apelido reflete a presença da marca em ambientes frequentados por influenciadores, atletas e figuras públicas, algo menos comum no posicionamento original no Brasil.

Esse reposicionamento ajudou a consolidar a marca no país e ampliar a tração do negócio.

Em 2025, a operação portuguesa do Grupo Rão registrou faturamento de cerca de R$ 18 milhões. Após a readequação do modelo, a empresa projeta alcançar R$ 23 milhões em 2026, alta de quase 30%.

A expansão também abriu espaço para novos testes de produto. Um dos destaques recentes é um “hot dog japonês”, chamado internamente de “dog”, que virou fenômeno de vendas em Portugal e já começa a ser testado no Brasil.

Próximos passos na Europa

Com a operação estabilizada em Portugal, o grupo agora avalia a entrada em novos mercados europeus, com atenção especial à Espanha.

“A expansão agora depende de encontrar o parceiro certo. O modelo já foi testado e ajustado”, diz Lemos.

O “erro” inicial, que parecia um risco estratégico, acabou funcionando como uma etapa de aprendizado forçado — e, segundo a empresa, foi decisivo para sustentar o crescimento internacional da marca.