Saem os expatriados, entram os globalistas

São Paulo - No lugar de expatriados, globalistas. Para a americana Dina Pyron, diretora global da área de capital humano da Ernst & Young, essa é a tendência no modelo de gestão de pessoas de empresas com intenso trânsito de profissionais entre as operações no mundo. Em sua visita ao Brasil, a executiva contou a VOCÊ RH como administrar esse profissional, chamado de globalista, nesse novo — e complexo — modelo de gestão. 

O que é a nova onda da internacionalização em termos de gestão de pessoas?

Dina Pyron - Com a economia aquecida, as companhias passam a olhar mercados fora do Brasil. E precisam transferir um grande número de profissionais para fora do país. No primeiro estágio da internacionalização, as corporações brasileiras compraram outras empresas, então tinham a necessidade de mandar pessoas para fora para expressar sua cultura.

Amadurecido esse modelo, isso se torna desnecessário, porque a cultura já está alinhada. Então, os executivos começam a olhar a gestão do negócio: onde têm operações no mundo, que talentos precisam e onde estão esses talentos. Nessa fase global, as corporações deverão ser capazes de gerenciar a força de trabalho em qualquer lugar do mundo.

Isso significa mover brasileiros de um país a outro sem que eles retornem ao Brasil. Isso é o globalista, o profissional que não tem casa em nenhum desses locais para onde vai. Esse é o desafio que os gestores de RH brasileiros têm pela frente.

Qual a diferença entre o expatriado e o globalista? 

Dina Pyron - A diferença é o vínculo. O expatriado mantém um vínculo com a empresa do país de origem ou destino, de acordo com o que determina a política de cada uma. O globalista não tem país de origem porque, após uma transferência, ele já engata em outra, que raramente é a de origem.

Assim, ele passa a ter um vínculo global. A complexidade e a necessidade de planejamento e de estrutura aumentam nessa mesma ordem, porque, para os expatriados, a abrangência das consequências fiscais, trabalhistas, previdenciárias, imigratórias se limitam a dois países e, para o globalista, em múltiplos países. 

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A partir de que momento o gestor de RH deve considerar esse modelo? 

Dina Pyron - A partir de dez operações, com fluxo constante de expatriação, já pode valer a pena ter uma estrutura internacional de pessoas baseada numa estrutura global. Mas a organização não precisa esperar até ter as dez ou mais operações — o ideal é que o planejamento comece antes, assim que a perspectiva é identificada.

Como o gestor de RH gerencia isso?

Dina Pyron - O que se espera do gestor de RH é que ele acompanhe o negócio. Isso é complexo, pois cada nação tem regras próprias — de imigração, de impostos, de cultura, de linguagem e de escolaridade. Até o lado de dirigir varia. O gestor de pessoas deve aprender as exigências locais de Cingapura, do Reino Unido, de Angola ou de qualquer outro local onde hospedará gente.

E precisa entender a região, as leis, os impostos, as taxas, a moeda local de cada país. Essas são competências além da responsabilidade de recursos humanos. O executivo de RH deve trazer outros profissionais — do jurídico e do financeiro, por exemplo — para essa discussão. Deve-se construir uma rede de relacionamento em torno dessas áreas funcionais. E ter um plano de ação — entender a estratégia global da companhia e planejar como isso irá funcionar em termos de pessoas.

Na prática, como o RH lida com as questões de pagamento e benefícios quando os empregados se movem por vários países?

Dina Pyron - Eu sou uma funcionária dos Estados Unidos e vou ficar no Brasil por três meses, por exemplo. Se eu receber apenas em dólar, terei dificuldade para trocar o dinheiro, alugar um carro ou pagar a escola para meus filhos.

O que as corporações fazem é pagar parte do salário em moeda local e parte na moeda do país de origem, para que eu tenha investimentos nos Estados Unidos para me manter quando eu voltar. É o que chamamos de split delivery. E os demais benefícios variam conforme a política de cada organização. No modelo tradicional de expatriação, os benefícios valem no local de hospedagem. Para o globalista, recomendamos o modelo de Global Employee Organization (GEO).

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O que é uma Global Employee Organization?

Dina Pyron - Quando o funcionário vai, por exemplo, dos Estados Unidos para o Brasil e volta para o seu país, o modelo tradicional e funcional é o de manter os benefícios do país de origem e pagar um adicional para os serviços locais. Mas, quando ele sai dos Estados Unidos para o Brasil e o próximo local pode ser Londres ou Montreal, esse modelo não funciona, pois as companhias teriam de administrar muitas taxas locais.

Então, elas estão criando uma estrutura, uma holding, onde todos são registrados e de onde vêm os benefícios. Assim, não importa para onde o empregado é transferido, pois ele estará registrado nessa estrutura global e que manterá os mesmos benefícios. Se as transferências são frequentes, isso permite à empresa manter o plano de saúde, o pagamento e os outros benefícios num plano internacional. E essa organização (GEO) pode estar baseada na Áustria, no Brasil, em qualquer lugar do mundo, independentemente de onde for o país de origem da companhia.

Qual o melhor lugar para basear essa organização?

Dina Pyron - Já vi organizações escolhendo Áustria, Suíça, Finlândia — é uma opção individual e corporativa. Elas precisam fazer uma pesquisa de mercado para descobrir qual país é melhor, de acordo com a estratégia de negócio. Às vezes, é mais acertado ajustar a posição geográfica das pessoas de acordo com as taxas de seguridade.

Se a corporação opera em dez lugares do globo, é melhor escolher um lugar que seja mais fácil de transferir os talentos. Avaliar as taxas de impostos é importante, mas o objetivo central não é ter um benefício fiscal, e sim criar um ponto de flexibilidade de como mover os executivos e economizar energia em cima da infraestrutura. A ideia é combinar benefícios fiscais com logística e facilidade de fornecedores. Se o executivo conseguir combinar esses três elementos, terá o melhor dos mundos. 

O gestor de RH não seria capaz de fazer isso sozinho. Como ele organiza seu time para dar suporte a esse tipo de operação? 

Dina Pyron - O gestor de pessoas precisa de uma rede de especialistas, alguém que entenda das leis de Angola, de Londres etc. Ele pode fazer isso internamente ou terceirizar. O importante é ter fornecedores técnicos e globais para suprir os benefícios, como plano de saúde e salário, em qualquer lugar do mundo.

Por isso, tenho visto muitos executivos falando sobre centros de serviços compartilhados, que podem ter um agente em cada país, ou por continente, como um na Europa, outro na Ásia e outro na América. Definidas as questões práticas, o gestor de RH deve pensar nas políticas.

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Existe alguma particularidade nas políticas de RH para os globalistas?

Dina Pyron - Tem uma coisa que o RH precisa considerar: a flexibilidade. O gestor deve definir a política em todos os aspectos e não pode ser muito específico. Porque você pode transferir uma família com três filhos ou alguém solteiro. As companhias precisam ter flexibilidade ao criar uma política global; caso contrário, terão de tratar todos como exceção, e é complicado administrar isso.

Então, elas começam a olhar as políticas por diretrizes. Quais os princípios da política internacional? Vamos pagar escola para as crianças? Isso é importante, porque se sou uma família japonesa indo para os Estados Unidos não posso colocar meus filhos em uma escola que só fale inglês. Vamos prover casa? Casa também é importante.

A maioria dos expatriados fica infeliz não por causa do trabalho, mas por não gostar de onde vive. Os impostos podem variar nos países, mas definir políticas de escola, casa, serviços reembolsáveis, isso é criar as diretrizes. E nada disso é possível se o RH não tiver a tecnologia apropriada para gerenciar tudo.