A Masisa acionou o RH para ter mais engajamento do time

São Paulo - A fabricante chilena de painéis de madeira Masisa prega a cultura do que convencionou chamar de triplo resultado, com conquistas financeiras, respeito pelo meio ambiente e melhoria social. E, em melhoria social, incluem-se não só a comunidade do entorno das fábricas e os clientes da empresa, como também seus próprios funcionários. Levada a sério no Chile, no Brasil e nos demais países em que a Masisa está presente, essa gestão dita que a ausência de um dos três elementos-chave invalida os demais. Assim, não se cogita lucro que, para ser alcançado, agrida a natureza. Como também nenhum lucro é bem-vindo se os funcionários estiverem insatisfeitos. O cenário em 2009, porém, mostrava que, de cada três colaboradores no país, apenas dois diziam que estavam engajados com a organização. Para a Masisa, isso era pouco.

O Desafio

Uma pesquisa de engajamento conduzida em 2009 pela Masisa do Brasil, com 100% do seu quadro no país, acendeu o alerta vermelho na área de capital humano. Do total de funcionários, apenas 63% afirmavam estar engajados com a organização. Ao comparar os resultados com pesquisa da consultoria, que apontava a média de 72% de engajamento das 120 empresas pesquisadas, o diretor da área, Edgard Rodrigues, teve a certeza de que era preciso agir logo. Do contrário, corria o risco de comprometer a gestão do triplo resultado, tão enfatizada pela companhia.

A Solução

Para entender melhor os anseios de seu time, Rodrigues pensou em trazer os funcionários para mais perto da área de capital humano. Foi aí que percebeu que estava desperdiçando um componente fundamental em sua estratégia de acompanhamento dos times: os grupos de melhoria, que funcionavam na Masisa havia mais de cinco anos. Até então, esses grupos se limitavam a discutir questões mais operacionais, de economia de recursos ou aprimoramento de processos. “Eles falavam em temas de recursos humanos apenas marginalmente”, lembra. Baseado nessa percepção, Rodrigues criou os chamados grupos focais, instituídos para tratar, única e exclusivamente, de questões como liderança, carreira, desenvolvimento, remuneração e benefícios.

Ainda em 2009, foram criados quatro grupos focais na fábrica de Ponta Grossa, no Paraná, mais quatro na fábrica de Montenegro, no Rio Grande do Sul, e dois na sede, em Curitiba. Cada um deles com cerca de dez pessoas, que se inscreviam voluntariamente para participar. “A única restrição imposta era que não poderia haver líderes e subordinados num mesmo grupo”, explica Rodrigues. Os grupos receberam cópias da pesquisa de engajamento realizada na empresa e, entre fevereiro e março, fizeram cinco reuniões, em horário de trabalho, para debater propostas de mudanças a serem apresentadas à diretoria em abril. Em maio, a diretoria lançou seus planos de ação, já levando em conta as expectativas e recomendações dos grupos focais. A ideia vingou. Desde 2009, os programas de recursos humanos da Masisa são resultados de uma ação colaborativa entre as bases, os líderes e a diretoria da empresa.

O Resultado

Cerca de 35 colaboradores participaram dos grupos focais em 2010, quando eles ganharam maturidade. Este ano, o número de funcionários subiu para 56. São muitos os exemplos de ações implementadas por sugestão desses grupos. Eles pediram programas de reconhecimento e recompensa, por exemplo, e a Masisa elaborou uma premiação em dinheiro para as melhores ideias aproveitadas pela empresa. Outra solicitação foi o acesso aos treinamentos comportamentais, antes restritos à gerência. Desde o ano passado, todo funcionário pode se inscrever, livremente, em seminários para equipes de alto desempenho, gestão de recursos, comunicação efetiva e gestão do compromisso e liderança. “Virou um bechmarking no grupo e outras subsidiárias da Masisa também passaram a estender seus treinamentos a todos os funcionários”, destaca o diretor de capital humano.

Outros pedidos ainda não vingaram, mas já estão na agenda do RH como prioridades para os próximos anos. A avaliação 360 graus é uma delas. Em 2012, ela deverá ser estendida a todos os colaboradores, conforme solicitação dos grupos. Já o plano de previdência privada e o auxílio-creche estão em fase de estudo. A estratégia de dar voz aos funcionários por meio dos grupos focais já vem refletindo também nos índices de engajamento da Masisa, principal objetivo do plano. Em 2010, a pesquisa realizada com dois terços da organização mostrou um índice de 77%. No começo deste ano, estudo realizado com outra amostra apresentou 88% de engajamento. Neste ano, a Masisa também estreou no Guia VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas para Você Trabalhar, com um Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho (nota dada pelo funcionário) de 74,6%. Agora, a se prepara para executar nova pesquisa interna, com 100% de seu pessoal, como a de 2009

São Paulo - A fabricante chilena de painéis de madeira Masisa prega a cultura do que convencionou chamar de triplo resultado, com conquistas financeiras, respeito pelo meio ambiente e melhoria social. E, em melhoria social, incluem-se não só a comunidade do entorno das fábricas e os clientes da empresa, como também seus próprios funcionários. Levada a sério no Chile, no Brasil e nos demais países em que a Masisa está presente, essa gestão dita que a ausência de um dos três elementos-chave invalida os demais. Assim, não se cogita lucro que, para ser alcançado, agrida a natureza. Como também nenhum lucro é bem-vindo se os funcionários estiverem insatisfeitos. O cenário em 2009, porém, mostrava que, de cada três colaboradores no país, apenas dois diziam que estavam engajados com a organização. Para a Masisa, isso era pouco.

O Desafio

Uma pesquisa de engajamento conduzida em 2009 pela Masisa do Brasil, com 100% do seu quadro no país, acendeu o alerta vermelho na área de capital humano. Do total de funcionários, apenas 63% afirmavam estar engajados com a organização. Ao comparar os resultados com pesquisa da consultoria, que apontava a média de 72% de engajamento das 120 empresas pesquisadas, o diretor da área, Edgard Rodrigues, teve a certeza de que era preciso agir logo. Do contrário, corria o risco de comprometer a gestão do triplo resultado, tão enfatizada pela companhia.

A Solução

Para entender melhor os anseios de seu time, Rodrigues pensou em trazer os funcionários para mais perto da área de capital humano. Foi aí que percebeu que estava desperdiçando um componente fundamental em sua estratégia de acompanhamento dos times: os grupos de melhoria, que funcionavam na Masisa havia mais de cinco anos. Até então, esses grupos se limitavam a discutir questões mais operacionais, de economia de recursos ou aprimoramento de processos. “Eles falavam em temas de recursos humanos apenas marginalmente”, lembra. Baseado nessa percepção, Rodrigues criou os chamados grupos focais, instituídos para tratar, única e exclusivamente, de questões como liderança, carreira, desenvolvimento, remuneração e benefícios.

Ainda em 2009, foram criados quatro grupos focais na fábrica de Ponta Grossa, no Paraná, mais quatro na fábrica de Montenegro, no Rio Grande do Sul, e dois na sede, em Curitiba. Cada um deles com cerca de dez pessoas, que se inscreviam voluntariamente para participar. “A única restrição imposta era que não poderia haver líderes e subordinados num mesmo grupo”, explica Rodrigues. Os grupos receberam cópias da pesquisa de engajamento realizada na empresa e, entre fevereiro e março, fizeram cinco reuniões, em horário de trabalho, para debater propostas de mudanças a serem apresentadas à diretoria em abril. Em maio, a diretoria lançou seus planos de ação, já levando em conta as expectativas e recomendações dos grupos focais. A ideia vingou. Desde 2009, os programas de recursos humanos da Masisa são resultados de uma ação colaborativa entre as bases, os líderes e a diretoria da empresa.

O Resultado

Cerca de 35 colaboradores participaram dos grupos focais em 2010, quando eles ganharam maturidade. Este ano, o número de funcionários subiu para 56. São muitos os exemplos de ações implementadas por sugestão desses grupos. Eles pediram programas de reconhecimento e recompensa, por exemplo, e a Masisa elaborou uma premiação em dinheiro para as melhores ideias aproveitadas pela empresa. Outra solicitação foi o acesso aos treinamentos comportamentais, antes restritos à gerência. Desde o ano passado, todo funcionário pode se inscrever, livremente, em seminários para equipes de alto desempenho, gestão de recursos, comunicação efetiva e gestão do compromisso e liderança. “Virou um bechmarking no grupo e outras subsidiárias da Masisa também passaram a estender seus treinamentos a todos os funcionários”, destaca o diretor de capital humano.

Outros pedidos ainda não vingaram, mas já estão na agenda do RH como prioridades para os próximos anos. A avaliação 360 graus é uma delas. Em 2012, ela deverá ser estendida a todos os colaboradores, conforme solicitação dos grupos. Já o plano de previdência privada e o auxílio-creche estão em fase de estudo. A estratégia de dar voz aos funcionários por meio dos grupos focais já vem refletindo também nos índices de engajamento da Masisa, principal objetivo do plano. Em 2010, a pesquisa realizada com dois terços da organização mostrou um índice de 77%. No começo deste ano, estudo realizado com outra amostra apresentou 88% de engajamento. Neste ano, a Masisa também estreou no Guia VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas para Você Trabalhar, com um Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho (nota dada pelo funcionário) de 74,6%. Agora, a se prepara para executar nova pesquisa interna, com 100% de seu pessoal, como a de 2009