A decisão é só 30%. Implantar é 70%

Gifford - Você já considerou trabalhar em Boston?

Meirelles - Eu não quero ser chefe para a América Latina. Se for para isso, fico no Brasil, onde tenho

autonomia e desafios.

Gifford - Que tal vir como presidente?

Meirelles - Tenho de pensar a respeito.

O diálogo aconteceu em maio de 1996, na casa do então presidente do conselho de administração do BankBoston, Charles Gifford. A proposta, que faria qualquer executivo dar pulos de alegria, deixou Meirelles macambúzio. Ele teria de mudar de país e assumir uma instituição de mais de 200 anos. Seria o primeiro estrangeiro a ocupar tal cargo nos Estados Unidos. O risco pessoal e profissional era imenso. Para ajudá-lo na decisão, Meirelles recorreu a um curso da Harvard Business School especialmente desenhado para ajudar altos executivos a tomar decisões difíceis. "A busca da decisão correta é laboriosa, exige bom senso e deve estar baseada em fatos", diz Meirelles. "O grande erro das pessoas é que elas decidem na emoção."

Tomar decisões difíceis faz parte da rotina do mais bem-sucedido executivo brasileiro. Comprar um novo banco? Abrir uma subsidiária na Malásia? Meirelles, como todo grande executivo, está sempre amparado pelo Conselho de Administração (que avaliza todas as grandes decisões) e por incontáveis relatórios. Mesmo assim, no fim das contas, as decisões são sempre solitárias, individuais. Meirelles era o principal executivo do BankBoston em 1999, quando o banco foi comprado pelo Fleet. A decisão final de aceitar a proposta do concorrente sediado do outro lado da rua foi tomada num sábado à tarde, em Boston.

O conselho de administração estava reunido havia horas, quando uma das conselheiras perguntou:

"Henrique, em 30 segundos, qual a sua recomendação?" A resposta foi direta. "Devemos aceitar." Estava concluída a reunião. Meirelles sabia as implicações que a decisão teria para o banco em que ocupava a cadeira de presidente. Seu próprio cargo estava em risco. E se iniciaria ali um longo processo de integração cultural - a parte mais difícil de qualquer fusão -, que poderia significar o fracasso do negócio. "A decisão é só 30% de um projeto de sucesso. O resto é implantação", diz Meirelles.