Na retrospectiva do ano para o mundo corporativo, quiet quitting ganha cadeira de destaque. A buzzword chacoalhou as redes sociais, extrapolou fronteiras, ganhou eco em um debate orgânico. E caiu na mesa das lideranças, que ponderaram os dois lados: os direitos que o funcionário reivindica sob esse viés, e a demanda do negócio por engajamento, conexão e resultados. A principal resposta que temos no momento é de que precisamos repensar estruturas e entender o que podemos aprender.

O termo quiet quitting já nasceu controverso. A tradução mais comumente usada tem sido "desistência silenciosa”. Mas significa um pedido silencioso de demissão, ou simplesmente trabalhar dentro de limites saudáveis, entregando o que está previsto em contrato? Qual é o limiar entre forçar demissão e se proteger de burn out?

Lidar com o problema depende de um olhar sistêmico para cada colaborador e cada time. Não há resposta pronta. O primeiro diagnóstico é de que não existe uma solução a ser aplicada a todos os casos. Não podemos ignorar particularidades em uma tentativa de sintetizar um conceito e resolver a questão.

Apesar de ser uma nomenclatura nova, quiet quitting reflete uma situação já conhecida nos nossos ambientes corporativos. Segundo a BBC e o Fórum Econômico Mundial, a possível origem da expressão está no tang ping (do chinês, ”ficar deitado”), mobilização contemporânea dos jovens chineses em favor de pausas na jornada de trabalho.

Tudo isso vem na esteira do movimento The Great Resignation (“a grande renúncia" ou “a grande demissão”), que surgiu na pandemia, a partir de um repensar de prioridades em âmbito individual. Junto a isso, vemos novas abordagens nas empresas nos últimos anos, relacionadas a saúde mental, propósito, e soft skills, em busca de um ambiente de trabalho mais saudável.

Nesse contexto, o que fazer para que quiet quitting não seja um fantasma a transitar e contaminar a cultura organizacional? Além de uma atenção especial para identificar os sintomas, é fundamental que haja um alinhamento de papéis em cada time.

Para isso, as lideranças precisam construir um desenho assertivo das responsabilidades de cada pessoa da equipe. Esse caminho contribui para que o funcionário cumpra com o que, de fato, está acordado, e para que os gestores tenham a noção real sobre o que esperar dele, sem criar expectativas que extrapolam as entregas combinadas.

O mapeamento de indicadores é uma ferramenta potente nesse sentido. Estabelecer OKRs (Objective and Key Results, “objetivos e resultados-chave) e KPIs (Key Performance Indicators, “indicadores-chave de desempenho”) permite o alinhamento entre líder e liderado, e ajusta desvios de rota. Além disso, encontra as métricas adequadas para mensuração de desempenho. E, por consequência, mantém a fluência e a harmonia do trabalho.

As medidas são urgentes, porque a discussão já escalou e chega ao quiet firing. O termo foi trazido recentemente em uma publicação, no LinkedIn, de uma especialista de recrutamento nos Estados Unidos. Em seguida, a Bloomberg Linea trouxe a pauta, definindo a “demissão silenciosa” como ausência de feedbacks, bloqueio do crescimento e de aumentos salariais para determinado funcionário, e negligência na gestão de pessoas de uma forma geral.

Esses temas polêmicos que reverberam no universo corporativo devem ser encarados como uma oportunidade rica para repensar modelos insatisfatórios. Afinal, tanto o funcionário quiet quitter, quanto a liderança quiet firer e a empresa acabam infelizes nesse caso.

Transformar essas dinâmicas pode ser mais simples do que parece. Primordialmente, depende da intencionalidade e da disposição para aprender o melhor caminho juntos.

*Mariana Achutti é fundadora e CEO da Sputnik

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