Gente e Gestão: é ilusão acreditar que liderança pode ser automatizada

Por Carlos Guilherme Nosé, Chairman da FESA Group.

Nos últimos três anos, percebi que uma pergunta se tornou frequente nas rodas de conversa com CEOs: “Quem, na estrutura, ainda é insubstituível?” A resposta que ouço com mais frequência não é a mais óbvia.

Não são os profissionais da base da pirâmide, tampouco os executivos do topo. A resposta é a média gerência. Aquela camada que, até pouco tempo atrás, era tratada como o esqueleto de qualquer organização.

Os números confirmam o que já se sente no dia a dia do headhunting. O headcount de gestores em empresas de capital aberto caiu 6,1% entre 2022 e 2025, e projeções do Gartner indicam que, até o fim de 2026, uma em cada cinco organizações terá eliminado mais da metade dos seus cargos de média gerência usando inteligência artificial.

A constatação mais reveladora talvez seja de que a participação da média gerência no total de demissões saltou de 20% em 2019 para 32% em 2023, um salto de 60% que denota um movimento de alvo deliberado em vez de corte proporcional.

“Menos camadas, decisões mais rápidas, custo mais baixo”. Esse é o discurso sedutor que, em parte, é verdade. Muitas estruturas intermediárias já existiram para reportar status a outro status, sem gerar valor real. Mas a conta final raramente é apresentada.

O custo invisível de eliminar gestores

Quase metade dos executivos seniores hoje duvida da própria capacidade de dar conta de tudo que passou a administrar, e mais de um terço dos funcionários relata que a ausência de gestores os deixou sem direção clara.

O engajamento dos próprios gestores caiu de 30% para 27% em um único ano — uma queda importante quando o gestor responde por cerca de 70% da variação no engajamento de uma equipe. E, quando ele se desengaja, o time inteiro sente.

Há ainda um custo que é mais preocupante no longo prazo. Ao eliminar a média gerência hoje, muitas empresas estão desmontando, sem perceber, o mecanismo que formaria seus líderes seniores nos próximos anos.

Esse efeito colateral atinge o centro da sucessão executiva.

Por que a liderança não pode ser automatizada

Aqui chegamos à ilusão que citei no título: de que a liderança é uma função que se automatiza. Não é.

O que se automatiza é a coordenação, o repasse de status, a consolidação de relatório, o agendamento, o controle de tarefa, entre outras atividades. Algumas delas, inclusive, a IA já executa bem e rápido.

Mas coordenação nunca foi liderança. Era apenas a parte visível dela.

Quando a coordenação sai de cena, o que resta é exatamente o que não se automatiza: inspirar sob pressão, negociar em contextos ambíguos, sustentar decisões éticas difíceis e cuidar da saúde emocional de um time em transição.

É justamente aí que a maioria dos líderes da média gerência brasileira nunca foi formalmente preparada, porque, historicamente, foram promovidos pela entrega técnica, não pela capacidade de liderar em cenários de incerteza.

O desafio do desenvolvimento de líderes

O mercado brasileiro parece ter percebido o problema antes de resolvê-lo. Segundo a pesquisa Panorama do Treinamento no Brasil 2025/2026, o desenvolvimento comportamental já é a prioridade declarada tanto para a alta liderança (54%) quanto para gerência e supervisão (51%).

Ao mesmo tempo, outra pesquisa mostrou que 44% dos empregadores brasileiros já priorizam a requalificação para fechar lacunas de competência.

O diagnóstico já está feito. O que falta é tratar o reskilling comportamental como questão de sobrevivência dos negócios, e não “benefício do RH”. Isso merece atenção, assim como decisões sobre portfólio ou M&A.

Aqui está uma pergunta que eu gostaria de ouvir mais nas rodas de conversa com CEOs: "Quais das minhas competências humanas não serão replicáveis pela IA?"

Isso, sim, é o ativo mais escasso e mais mal mapeado nos dias atuais.

O futuro da liderança nas empresas

Passei os últimos 25 anos olhando para dentro de organizações para encontrar quem poderia liderar o que vinha a seguir.

Mas liderar não significa mais ter a agenda lotada, fazer 20 coisas ao mesmo tempo, ou muito menos ter todos os números da empresa de cabeça.

Liderar é ser cada vez mais humano. É ler o cenário e o contexto, saber tirar o melhor de cada um do seu time, não tratar os processos como meras formalidades.

Talvez este não seja o momento de temer a irrelevância, mas sim de descobrir, com humildade e coragem, qual é a parte de você que nenhuma máquina consegue substituir.

As empresas que vão prosperar na próxima década não serão as que mais cortaram camadas. Serão as que souberem olhar para dentro, reconhecer o potencial humano antes que fosse tarde e investir nele.

Essa é a liderança que fica.