São Paulo — Há pouco mais de um ano, frederico trajano, vice-presidente de operações do Magazine Luiza, passou a dividir seu expediente em dois escritórios. Um deles é a sede da empresa, na zona norte de São Paulo. O outro é um prédio de dois andares, sem nenhuma sinalização, a 600 metros dali.

É dessa espécie de laboratório, em que trabalham cerca de 60 engenheiros e especialistas em programação digital, que Trajano espera tirar a estratégia para o futuro do Magazine Luiza. Batizado de Luizalabs, trata-se de uma mutação do que era até recentemente o departamento de comércio eletrônico da companhia. Em 2014, o executivo — filho da presidente da empresa, Luiza Helena Trajano, uma das principais acionistas da varejista — percebeu que era melhor separá-lo do resto da empresa para que os profissionais pudessem pensar em fazer mais do que continuar a vender geladeira pela internet.

Um exemplo do tipo de negócio que ele e sua equipe buscam é o projeto Magazine Você, lançado em 2012. Por meio de um site, qualquer pessoa pode criar a própria loja para vender produtos da varejista. Essas lojas funcionam com a mesma lógica da venda direta, que impulsionou empresas como as fabricantes de cosméticos Avon e Natura.

Os vendedores indicam a própria página para amigos e conhecidos e a cada venda ganham uma comissão de até 10% do valor do produto. O projeto demorou quatro meses para entrar no ar e, duas semanas depois do lançamento, já tinha 10 000 lojas criadas. Atualmente, são 200 000.

Em 2014, as vendas online do Magazine Luiza somaram 1,9 bilhão de reais, 16% do faturamento total. Em 2011, representavam 9%. Pelas previsões de Trajano, mais da metade das compras será feita por meio digital até 2018. Desde 2011, o varejo online brasileiro cresceu 91% e alcançou 35,8 bilhões de reais de faturamento, segundo a consultoria E-bit.

No mesmo período, as vendas do varejo em lojas físicas cresceram 68%, de acordo com o Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo. Para muitas empresas, a motivação para migrar para o mundo digital é o medo de padecer da “síndrome Kodak”. A centenária fabricante de artigos de fotografia, enquanto era líder de seu segmento, foi a primeira a ter uma câmera digital.

Mas a colocou no mercado apenas 25 anos depois, tarde demais para rivalizar com novos concorrentes. Resultado: pediu concordata em 2012, e as diversas tentativas de se reerguer de lá para cá — como um celular lançado no começo deste ano — parecem fadadas à irrelevância.

Em contraste, as empresas que se lançam a uma estratégia digital têm lucratividade 26% maior do que a média do mercado, segundo um levantamento realizado pela escola de negócios do Massachusetts Institute of Technology (MIT), nos Estados Unidos, em parceria com a consultoria Capgemini.

A pesquisa, realizada com 184 companhias listadas na bolsa americana, considerou empresas digitais aquelas com pelo menos dois membros do conselho de administração especialistas no assunto. Apesar dessas evidências, a maioria das empresas parece resistir à mudança.

Segundo uma pesquisa feita pela consultoria BCG, 75% dos varejistas e 84% da indústria automotiva afirmam acreditar que seus negócios não serão impactados pelo mundo digital nos próximos anos. “É uma conclusão míope”, diz Marie Samoun, diretora do BCG. Para as companhias que embarcam na transição, há diversas maneiras de executá-la.

Algumas, como no caso do Magazine Luiza, adotam um núcleo independente dedicado a mudar o status quo. Em outras empresas, a solução é criar com uma diretoria digital — nos últimos anos, cresceu nas companhias a presença do chief digital officer, executivo responsável pela estratégia digital. Outras apenas nomeiam para o conselho de administração um executivo com bastante conhecimento no meio digital. “O importante é que o assunto se torne relevante dentro da companhia”, diz Marie.

Para recuperar o tempo perdido, a estratégia da maior varejista do mundo, o Walmart, é uma síntese de todas as alternativas. A empresa só criou o comércio eletrônico em 2000 — quando a Amazon, maior varejista online do mundo, já estava no ar há pelo menos cinco anos. Hoje, a operação online representa 3% do faturamento de 500 bilhões de dólares do Walmart.

Em valores absolutos, as vendas online da varejista representam apenas 17% do faturamento da Amazon, que chegou a 89 bilhões de dólares em 2014. Nos últimos quatro anos, a Amazon cresceu 161%, enquanto o Walmart, 17%. Há quatro anos, porém, o Walmart decidiu virar o jogo.

Contratou como chief digital officer um ex-executivo do eBay, comprou startups de tecnologia e, em 2012, estruturou um departamento para se dedicar exclusivamente ao comércio eletrônico no Vale do Silício a 1 600 quilômetros da matriz, em Bentonville. Assim como outras subsidiárias, a operação brasileira seguiu o mesmo modelo. É uma empresa à parte, com diretoria e presidente próprios.

Nem mesmo a estrutura de logística é compartilhada. “Começamos tudo do zero”, diz Marco Moreira, vice-presidente de tecnologia do Walmart.com no Brasil. Na última convenção mundial da empresa, no começo de junho, a companhia anunciou que investirá mais de 1 bilhão de dólares no negócio online neste ano. Só no Brasil, 1 600 funcionários trabalham nessa operação.

Mas há um limite para essa abordagem. Até certo ponto, é importante deixar o departamento digital isolado. Conforme ele ganha corpo, porém, o risco é o oposto: que a nova área tenha uma atuação restrita demais. Para evitar que isso aconteça, no Walmart Brasil os departamentos de marketing e TI das operações online e de lojas físicas passaram neste ano a ter conversas mensais sobre possíveis colaborações.

No Magazine Luiza, Trajano levou especialistas em comércio digital para a convenção com 1 100 gerentes de lojas físicas, em março. Eles deram dicas sobre como se relacionar com os clientes pelas redes sociais, como criar páginas das lojas no Facebook para divulgar promoções.

Algumas empresas tomam medidas mais radicais. Em 2010, o indiano Ajay Banga, presidente da MasterCard, percebeu que o negócio de cartão de crédito é hoje mais impactado pela tecnologia, com a chegada de novas formas de pagamento, do que pelo mercado financeiro. Naquele ano, a empresa criou um departamento de inovação tecnológica.

Hoje, 40% dos funcionários trabalham nessa área. No primeiro trimestre de 2015, 32% dos contratados têm experiência em empresas digitais. Para aumentar o grau de influência desse novo time na companhia, o escritório deixou de ter salas. Desde o começo deste ano, uma vez a cada duas semanas 15 funcionários são selecionados pelo RH para sentar por um dia em outro departamento. “À medida que entram pessoas com outra cabeça, muda a maneira como a empresa opera, do estilo das reuniões à condução dos projetos”, diz Kátia Bulgarelli, diretora de RH da empresa para o Cone Sul.

Para alguns negócios, a melhor saída é dar as mãos aos concorrentes online. Vale a lógica do “se você não pode vencê-los, junte-se a eles”. A maior rede de hotéis do mundo, a Accor, anunciou, em junho, que começará a fazer reservas de outros hotéis em seu site — serão 10 000 hotéis até 2018.

Os escolhidos não podem fazer parte de uma grande rede hoteleira e precisam atender a um padrão mínimo de qualidade. “De agora em diante, temos de acompanhar o movimento digital de perto”, diz Patrick Mendes, vice-presidente global de operação que, a partir de julho, ocupará a presidência da rede na América Latina.

Trata-se de uma tentativa de reagir à ascensão de concorrentes digitais, como o site Airbnb, que faz a intermediação entre interessados em hospedagem e pessoas dispostas a alugar uma casa. Fundado em 2008, o site já é avaliado em mais de 10 bilhões de dólares. “O mundo digital mexe não só com os serviços e os produtos mas também com o próprio modelo de negócios das empresas”, diz Marie, do BCG.

Nem mesmo empresas de tecnologia estão fora dessa cruzada. A fabricante alemã de softwares de gestão SAP criou, em novembro de 2014, o cargo de chief digital officer. “Minha função é fazer a empresa pensar como uma startup, com agilidade”, diz Jonathan Becher, nomeado para o cargo. Em menos de seis meses, Becher já colocou no ar um site para vender os produtos da empresa — pela primeira vez em 43 anos de história — e passou a aceitar cartão de crédito para pagamento.

Ainda não há previsão de quando o serviço será adotado no Brasil. Nos últimos anos, algumas corporações nomearam executivos conhecidos de empresas de tecnologia para integrar seus conselhos. Entre as 300 maiores companhias do mundo, 116 têm algum conselheiro especialista no mundo digital.

A Disney contratou dois deles — Sheryl Sandberg, braço direito de Mark Zuckerberg na rede social Facebook, em 2010, e Jack Dorsey, fundador do Twitter, em 2013. O Walmart contratou Marissa Mayer, presidente do Yahoo!, para seu conselho de administração em 2012. “O assunto precisa estar onde a estratégia é desenhada e as decisões são tomadas”, diz o americano Tuck Rickards, sócio da empresa de recrutamento de altos executivos Russell Reynolds.

No Brasil, há poucos casos de contratação de conselheiros com esse perfil. Um deles é Fábio Bruggioni, presidente do e.Bricks, fundo que investe em startups de tecnologia. Ele se tornou conselheiro da operadora de turismo CVC em 2013 — no fim de maio, a empresa anunciou a compra da Submarino Viagens, até então pertencente à B2W Viagens, por 80 milhões de reais. Em 2014, apenas 5% das reservas na CVC foram feitas no site.

Outro exemplo é o Grupo Algar, que reúne sete empresas, de resorts a companhias de telefonia. No ano passado, o grupo recrutou Silvio Genesini, executivo com anos de experiência em empresas de tecnologia, para ocupar um assento no conselho. “Meu papel é instigar uma mudança cultural”, diz Genesini. “Não dá para mudar tudo do dia para a noite.” Pode até ser. Mas a sensação de que a transformação digital é urgente se dissemina rapidamente.