Para inovar, o segredo agora é não ter segredo

Cada vez mais empresas brasileiras percebem que incluir colaboradores externos - consumidores, estudantes e especialistas - em seus processos de inovação é mais vantajoso do que fechá-los a sete chaves

Desde sua inauguração, em 2003, o Centro Estilo sempre foi a área mais bem guardada da unidade brasileira da Fiat, localizada em Betim, nos arredores de Belo Horizonte. Apenas 45 designers e engenheiros têm acesso ao galpão onde são desenhados os novos modelos da marca no país. Ainda assim, antes de entrar eles precisam deixar máquinas fotográficas e telefones celulares do lado de fora. Comentários sobre os projetos com amigos e familiares são terminantemente proibidos.

Essa rede de cuidados serve para evitar jogar pelo ralo todo o esforço e o dinheiro investidos no que é hoje o único centro de design construído pela montadora fora da Europa. É dali que já saíram modelos como a Strada cabine dupla e o Punto T-Jet, ambos lançados no ano passado. O mais recente trabalho do grupo é o novo Fiat Uno, lançado na Bahia na primeira semana de maio, produto cujo desenvolvimento consumiu três anos de pesquisa e investimento de 600 milhões de reais.

Mas as muralhas em torno do Centro Estilo parecem estar fadadas a desaparecer – não por uma decisão da companhia ou de seus designers, mas em decorrência da própria evolução do que chamamos de inovação. A mudança é materializada no novo projeto da Fiat, batizado de Mio (“meu”, em italiano). O projeto envolve os consumidores em cada etapa da criação, por meio de um site criado especialmente para isso – um modelo de inovação inédito no mundo.

Desde que o site do Mio entrou no ar, em setembro de 2009, a Fiat recebeu mais de 10 000 sugestões de internautas, de mais de 100 países, para a criação de seu próximo carro-conceito, que será apresentado no Salão do Automóvel de São Paulo, em outubro (mas jamais será produzido em larga escala).

Como era de esperar, muitas das ideias são impraticáveis (algumas até mesmo bizarras) – como ventilador de teto, banheiro ou até um botão capaz de desmaterializar o veículo quando ele não estiver em uso. Mas, no geral, as sugestões apontam para um desejo comum do mercado: um carro compacto, fácil de dirigir e conectado à internet e às redes sociais. Depois de filtrar as ideias e avaliar mais de 3 000 desenhos, a equipe responsável pelo Mio definiu, no início de maio, o design do novo automóvel, a que EXAME teve acesso com exclusividade.

Agora os internautas continuarão acompanhando a construção do carro por meio de uma câmera instalada dentro do até pouco tempo atrás ultrassecreto Centro Estilo e poderão escolher detalhes como o logotipo e o nome do veículo. “O Mio nos mostrou as vantagens de inovar de portas abertas”, diz o alemão Peter Fassbender, designer responsável pelo Centro Estilo. “É uma saída mais ágil e menos arriscada, já que acompanhamos a reação dos internautas em tempo real e, com isso, podemos corrigir erros rapidamente.”


Assim como a Fiat, cada vez mais empresas percebem as vantagens (e, em alguns casos, até a inevitabilidade) de abrir mão de segredos no processo de criação de produtos e serviços – tendência surgida há alguns anos no exterior e que agora começa a ganhar corpo no Brasil. Em vez de buscar inovações apenas dentro de seus laboratórios ou em parceria com fornecedores estratégicos, essas companhias vão atrás de ideias fora de seus domínios – e as redes sociais são o melhor celeiro desse novo modelo.

A estratégia de abrir as portas para o mundo externo e multiplicar o time de pessoas envolvidas na inovação é uma maneira de atender a uma demanda crescente entre os próprios consumidores. “Os clientes estão cada vez mais participativos, querendo dar sugestões e ser atendidos”, diz André Coutinho, diretor da Symnetics, consultoria especializada em estratégia. Essa “intromissão” passa a ser vista como uma maneira de reduzir os riscos da inovação. “É um jeito eficiente de antecipar os desejos dos clientes e não descobrir erros e acertos só depois do lançamento, quando pode ser tarde para qualquer ajuste”, afirma Carlos Arruda, coordenador do núcleo de inovação da Fundação Dom Cabral.

Diferentemente do que pode parecer, chamar tanta gente para participar do processo de criação não custa mais caro do que o modo tradicional de pensar em novos produtos. No projeto do Mio, por exemplo, que envolveu a opinião de 15 300 participantes, a Fiat vai gastar 5 milhões de reais. É apenas 0,1% do que a companhia investiu nos últimos três anos em pesquisa e desenvolvimento na América Latina – e valor similar ao gasto nos dois últimos carros-conceito criados pela marca no país (que foram mantidos em segredo até o momento de sua exposição pública).

A equipe envolvida no desenvolvimento do Mio teve o mesmo tamanho da dos carros-conceito anteriores, contando com 30 pessoas das áreas de marketing, design e engenharia. A única ajuda externa veio da Agência Click, de marketing digital, responsável pela coordenação do processo. “Muitas indústrias do século 20, e a automotiva talvez seja a mais simbólica delas, nasceram sob a égide do segredo, que define desde a pesquisa e o desenvolvimento até a produção”, diz Abel Reis, presidente da Agência Click. “Mas agora entramos na era do compartilhamento.”

Não é preciso criar uma rede própria, como fez a Fiat, para experimentar o poder da internet no processo de inovação. Participar de um dos portais já existentes pode ser uma maneira de se iniciar nesse mundo sem ter de criar um projeto exclusivo. No InnoCentive, por exemplo, portal criado pela farmacêutica americana Eli Lilly em 2001 e hoje uma empresa independente, qualquer empresa pode participar pagando cerca de 10 000 dólares.

Depois de quase uma década no ar, o InnoCentive já recebeu sugestões de 170 000 participantes de cerca de 200 países, que ajudaram a resolver 400 dos 800 problemas apresentados pelas companhias. No similar Battle of Concepts, criado em 2006 por dois estudantes holandeses e que ganhou uma versão brasileira no ano passado, as melhores ideias recebem prêmios de 5 000 reais. É quanto a incorporadora paulista Tecnisa, uma das adeptas do portal, vai pagar a um internauta que sugeriu novas fontes de receita ligadas à sustentabilidade. “Contratar uma consultoria para chegar a uma solução semelhante custaria pelo menos 40 vezes mais”, afirma Romeo Busarello, diretor de internet da Tecnisa, que depois da experiência do Battle of Concepts decidiu montar seu próprio portal de inovação – o Tecnisa Ideias, lançado no início de maio.

O site permite a publicação de diversos problemas, pedindo soluções para áreas tão diversas como construção, vendas e cobrança. A principal inspiração, segundo Busarello, é o My Starbucks Idea, portal da rede de cafeterias americana Starbucks. Em operação desde 2008, o site já recebeu mais de 28 000 ideias relacionadas a novas receitas de bebidas, por exemplo (no total, já chegaram mais de 90 250 sugestões). Muitas delas já estão nas lojas, como um café gelado à base de soja, sugerido por 5 950 internautas.


Receber uma enxurrada de sugestões não é garantia de sucesso. Para empresas em busca de respostas mais específicas, existem outras maneiras de caçar ideias fora da companhia. “As inovações que trazem mais retorno vêm de públicos mais especializados”, diz Pedro Carmo Costa, diretor da Strategos, consultoria fundada pelo guru da inovação Gary Hamel. Por isso, cada vez mais empresas pedem ajuda online a universidades e centros de pesquisa. Um dos caminhos mais populares é o Innovation Challenge, uma competição de inovação voltada para alunos de pósgraduação e MBA.

Realizado há dez anos na Darden School of Business, nos Estados Unidos, o projeto foi trazido ao Brasil no ano passado pela escola de negócios Insper, de São Paulo. A primeira edição nacional foi patrocinada pela Bunge e pela Pepsico e contou com 87 grupos de alunos, de 27 universidades brasileiras. Já a fabricante de eletrodomésticos Whirlpool organiza desde 2006 seu próprio concurso de inovação, batizado de Inova, para estudantes de design e engenharia. Cerca de 200 grupos disputaram a terceira edição da competição, que revelou seus vencedores no final de abril. Uma equipe composta de três alunos da faculdade de engenharia paulista FEI, coordenados pela professora Toshiko Watanabe, levou o primeiro lugar com uma tecnologia capaz de trazer economia de até 50% na quantidade de água utilizada pelas máquinas de lavar.

Para o dinamarquês Stefan Lindegaard, autor do recém-lançado The Open Innovation Revolution, apesar dos atrativos desse modelo, nem toda companhia pode, de uma hora para outra, abraçar a causa da inovação aberta. Segundo ele, se a empresa não consegue fazer inovação dentro de casa, não deve nem cogitar trabalhar com parceiros externos.

“Arrume sua casa antes de convidar as visitas”, diz Lindegaard. A Fiat já havia criado dois carros-conceito antes do Mio, apresentados no Salão do Automóvel de São Paulo em 2006 e 2008. “Fazer o Mio foi uma evolução natural em nosso histórico de inovação”, diz Cledorvino Belini, presidente da Fiat. “Agora vamos estudar como aproveitar essa experiência para trazer projetos futuros.” O desafio para a montadora daqui para a frente é fazer com que o legado do projeto Mio seja muito mais do que apenas um carro bonitinho e cheio de tecnologia.

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