Rotular o desempenho dos funcionários é perigoso

1 - Para aumentar a eficiência dos funcionários, consideramos adotar a curva forçada de desempenho, em que vamos identificar o percentual das equipes que entregaram mais e menos do que a média. Mas essa medida ainda não é consenso. Qual é sua opinião sobre esse recurso? Anônimo

Mesmo que vocês se tornem a melhor empresa do mundo e exemplo mundial de boa gestão, sempre haverá uma fração de pessoas “abaixo da média”, não? Bem, se existe algo que aprendi em minha vida, foi ter muito receio de percentuais.

Tenho visto desempenho ruim de pessoas por causas que não podem ser atribuídas a elas. Isso acontece em todos os níveis — dos executivos ao chão de fábrica. Se você quer ser um exemplo mundial de boa gestão, o primeiro passo é não rotular sua equipe.

É óbvio que queremos saber quem são os melhores e tomá-los como referência. Temos de procurar trabalhar com a equipe mais eficiente possível. Mas, antes de apertar o rigor da categorização do desempenho dos profissionais, eu o aconselharia a olhar para sua estratégia e para seus processos.

Muitas vezes os grandes problemas das empresas não derivam isoladamente do grau de competência dos funcionários. Você pode ter o melhor time, mas, se não existirem diretrizes claras, cada um remará num rumo diferente, sem chegar a lugar nenhum. Ajustar a expectativa de todos desde o ponto de partida é, aliás, a condição básica de qualquer ambiente meritocrático.

Portanto, antes de tomar qualquer medida, questione. Suas despesas estão dentro da média do setor? Seus custos operacionais estão acima do desejado? Você tem problemas de logística? Como estão suas vendas? Existem regras para evitar descontos excessivos? Quais são os mecanismos de precificação usados? Quais são os processos de atendimento a seus clientes?

A mentalidade de que tudo reside na eficiência dos funcionários é muito taylorista. Taylor foi, a meu ver, um herói em seu tempo. Um cientista da eficiência. No entanto, é preciso reconhecer hoje que existe uma complexidade maior nessa equação. É preciso institucionalizar a eficiência ao criar processos e controles.

Geralmente, as grandes alavancas de resultado de uma empresa não estão no brilho individual de um ou outro funcionário, mas em pontos nem sempre tão óbvios de ser detectados, de responsabilidade exclusiva de sua liderança.

São fatores menos palpáveis, como cultura interna, processos bem estabelecidos, práticas de educação e treinamento, recrutamento e seleção, que afetam fortemente o desempenho da equipe.

Numa fábrica, por exemplo, um profissional só deveria ser liberado para exercer uma função depois que estivesse devidamente treinado num processo padronizado e com a certificação final concedida pelo supervisor ou pela área de RH.

Na maioria das vezes isso não acontece, e a pessoa é quem precisa ter a iniciativa de aprender com os colegas ao longo do tempo, correndo, inclusive, riscos de acidente. Coisas assim também ocorrem em empresas grandes e bem conhecidas.

Recentemente, conheci um caso em que o turnover de pessoal era tão grande — de 25% ao ano — que não dava tempo nem havia condições de fazer treinamento. O RH mal tinha tempo de recrutar. Há anos participei de uma excursão técnica ao Japão com a finalidade de discutir as práticas de recursos humanos das empresas locais.

Em todas eu fazia a mesma pergunta: “Quanto tempo leva desde o momento em que se contrata ou promove uma pessoa até ela assumir sua função?” A resposta sempre girava em torno de três meses. Tenho certeza de que, para a vasta maioria das empresas brasileiras, não passa de uma semana.

2 - Em sua opinião, existe um tempo certo para permanecer no mesmo cargo? Anônimo

A vida tem de ser um aprendizado contínuo. O que faço hoje, do ponto de vista técnico, tem pouco a ver com o que aprendi na universidade. É muito provável que a maioria de nós utilize atualmente aquilo que aprendeu nos últimos cinco a dez anos de vida. Talvez menos.

Isso era menos verdade no passado, quando as mudanças aconteciam de forma muito lenta. Agora tudo acontece muito rapidamente, e as novas tecnologias criam uma tremenda ruptura com o que conhecemos e estamos acostumados em nosso dia a dia.

Se você deseja permanecer no mercado de trabalho e ser competitivo, recomendo que zele pelo aprendizado diário. Para garantir que isso aconteça, você deve constantemente enfrentar o desconhecido.

Não ter medo. Isso significa trabalhar com metas — e praticar o método cartesiano de solução de problemas o tempo todo. Se seu resultado em algum indicador for, digamos, 100, almeje chegar a 110. É preciso aprender e descobrir o caminho para superar essas barreiras. A busca por melhores resultados nada mais é do que um aprendizado.

Conheci um engenheiro que trabalhou em certa empresa por 25 anos, na mesma área, na mesma mesa, fazendo a mesma coisa. Estava confortável. A empresa lhe dava carro, casa mobiliada e com empregados, inclusive jardineiro, e oferecia boa escola para os filhos. Certo dia, a companhia quebrou e ele, de repente, ficou sem o emprego. Sem nada.

Para seu desespero, constatou que estava totalmente desatualizado em sua profissão, e foi muito difícil conseguir outra ocupação. Soube que ele nunca mais se empregou como engenheiro. Conclusão: o importante mesmo não é o tempo que você passa no mesmo cargo, mas os desafios que recebe e a dinâmica de seu aprendizado.

Se você ficar dez anos na mesma posição mas sentir que cada dia é uma aventura no desconhecido, ótimo. Se você passar um mês num cargo e não sentir o desconforto do desconhecido, caia fora. Esse lugar não é para você. No entanto, para não lhe deixar sem resposta, vou arriscar um número prático que tenho observado como apropriado dentro de algumas empresas: três anos.