São Paulo - A incorporadora Gafisa surfou, como poucas empresas, duas ondas do mercado de capitais. A primeira foi a das aberturas de capital de empresas do setor imobiliário. Entre 2006 e 2007, captou 2 bilhões de reais na bolsa e saiu gastando essa dinheirama naquilo que o mercado pedia — expansão, expansão e mais expansão.

Entrou em novos mercados, adquiriu concorrentes, acumulou terrenos. A outra onda foi a moda das empresas sem controlador definido. Com a abertura de capital, os então controladores da Gafisa (o investidor americano Sam Zell e o fundo brasileiro GP) venderam boa parte de suas ações.

Encantados com o modelo de governança americano, os investidores apostavam que empresas “sem dono” iriam melhor do que as demais — já que imperaria, ali, a meritocracia pura. Num roteiro hoje para lá de conhecido, a Gafisa e muitas empresas imobiliárias cresceram demais, perderam rios de dinheiro e passaram a valer uma fração do que valiam nos tempos de ouro. Mas, no caso da Gafisa, havia um agravante.

Enquanto as empresas “de dono” tomavam as decisões difíceis, a Gafisa não atacava o problema. Em 2011, seu prejuízo beirou 1 bilhão de reais. A companhia chegou a valer na bolsa o equivalente a 35% de seu patrimônio. Na época, seus executivos diziam estar “mapeando” os problemas.

Isso durou até 2012, quando um grupo de investidores decidiu organizar um plano para reerguer a Gafisa. E, para conseguir, seria preciso achar gente que pensasse e se comportasse como se fosse dono da empresa. “Faltava alguém que perdesse o sono pela Gafisa”, diz o investidor Guilherme Affonso Ferreira, que tem 1,3% do capital da incorporadora e foi um dos líderes do movimento.

Há dois anos, Ferreira, Claudio Andrade, sócio da gestora carioca Polo Capital (que tem 7% da companhia), Mauricio Pereira, diretor do fundo de pensão Funcef (dono de 5,5%), e Nelson Machado, ex-ministro da Previdência, foram eleitos pelos acionistas como conselheiros da Gafisa.

Logo eles se aliaram aos demais conselheiros e elaboraram juntos uma radical proposta de reestruturação. Passaram a agir como se estivessem num comitê de crise. As reuniões do conselho, que aconteciam a cada trimestre, tornaram-se mensais e com duração de pelo menos 6 horas cada uma.

Essencialmente, vender negócios ou abandonar mercados em que a empresa havia entrado com os recursos da abertura de capital. Por exemplo, vender a companhia de loteamentos Alphaville, o negócio mais valioso da Gafisa, e parar de construir fora do eixo Rio-São Paulo, já que a companhia não conseguia gerenciar tantas obras ao mesmo tempo e os custos subiam a cada ano.

Todas as grandes incorporadoras que abriram o capital na década passada, como Cyrela e PDG, estavam seguindo um caminho parecido, mas, no caso da Gafisa, havia uma dificuldade a mais: a operação de baixa renda, concentrada na Tenda, empresa comprada em 2008. Ali, o caos era total.

Além dos problemas gerenciais do passado — alguns prédios lançados entre 2008 e 2011 custaram até 50% mais do que o previsto, e a avaliação de crédito dos clientes foi malfeita, o que levou ao cancelamento de pelo menos 20% dos contratos —, a empresa tinha um sistema de construção mais caro do que o dos principais concorrentes.

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Parte dos conselheiros queria simplesmente entregar as obras em andamento e fechar a empresa. Mas um grupo de engenheiros da Gafisa propôs uma alternativa. Se os métodos de construção fossem alterados para acelerar as obras, a unidade poderia parar de perder tanto dinheiro.

O conselho autorizou um teste, que deu certo, e a empresa voltou a lançar imóveis em 2013, depois de dois anos parada. A partir daí, o plano passou a ser separar as operações de Tenda e Gafisa, o que está acontecendo agora. 

Separação radical

As empresas já têm presidentes diferentes e terão duas equipes até o fim do ano, com salários distintos. Na Tenda, 70% da remuneração de gerentes e altos executivos virá do pagamento de bônus por resultado. Na Gafisa, os salários são maiores, e a remuneração variável soma, no máximo, 50% do total.

“Viramos uma startup. Estamos testando um novo modelo de negócios, que precisa dar lucro”, diz Rodrigo Osmo, presidente da Tenda (que, em 2013, teve prejuízo de 118 milhões de reais). Nessa divisão de poder, Duilio Calciolari, que era presidente da Gafisa, saiu.

O atual presidente da Gafisa é Sandro Gamba, que entrou na empresa como estagiário. Pessoas próximas à companhia dizem que os salários de quem foi promovido são menores. 

Também faz parte do plano que Gafisa e Tenda tenham ações negociadas de forma separada na Bovespa em 2015 e que os conselhos sejam diferentes. Assim, quem hoje tem uma ação da Gafisa deve ganhar uma ação da Tenda — e os investidores poderiam, depois, escolher seguir nas duas ou em uma só (ou sair do negócio).

Segundo EXAME apurou, alguns acionistas da Gafisa apoiam a ideia justamente para, após a cisão, vender as ações da Tenda. Com a separação, a Gafisa voltará a fazer o que fazia antes de abrir o capital — ou seja, construir apartamentos para as classes média e alta em São Paulo e no Rio de Janeiro.

Embora Alphaville fosse uma operação extremamente rentável, a companhia decidiu vendê-la aos fundos Pátria e Blackstone em 2013 porque não gerava ganhos de escala, já que o princi­pal negócio da empresa ainda era a incorporação.

“Foi difícil reconhecer, mas alguns negócios não tinham sinergia. Escolhemos fazer poucas coisas bem-feitas”, diz Odair Senra, hoje presi­dente do conselho da Gafisa. Ainda mais importante, a venda de Alphaville por 1,5 bilhão de reais ajudou a pagar 700 milhões em dívidas de curto prazo que ameaçavam a sobrevivência da Gafisa.

Depois de atingir a cotação mínima de 1,90 real em junho de 2012, as ações da Gafisa valorizaram 84%. Apesar disso, continuam 55% abaixo do valor da abertura de capital, e apenas dois dos 11 analistas que acompanham a empresa recomendam comprar.

A dúvida é se a companhia vai conseguir dar a volta por cima num momento mais difícil do mercado — em São Paulo, as vendas de imóveis novos caíram 45% no primeiro trimestre. O lucro de 867 milhões de reais de 2013 reflete os recursos obtidos com a venda de Alphaville.

Sem isso, o número cairia para 27 milhões. Mesmo com esses recursos, a margem de lucro da Gafisa, de 25%, ficou longe dos 52% da Eztec, a melhor do setor. “Eles saíram do fraco para o regular, mas falta evoluir para ficar bom”, diz Luiz Mauricio Garcia, analista do banco de investimento Bradesco BBI. Para quem tem seu dinheiro aplicado na Gafisa, é cedo para dormir tranquilo.