Os gurus de gestão precisam de um guru

São Paulo - Qual a chance de uma empresa com centenas de especialistas em estratégia não conseguir definir o próprio futuro? No caso de um número crescente de consultorias, é enorme. Acostumadas a traçar planos para clientes dos mais variados setores, essas empresas estão diante do desafio de definir o rumo de seus negócios. E estão percebendo que tomar decisões com o bolso alheio é muito mais fácil do que decidir a própria sorte.

A última a jogar a toalha foi a americana Booz & Company, que na última semana de outubro anunciou um acordo para ser incorporada pela empresa de auditoria PwC. A decisão ainda precisa ser aprovada pelos 300 sócios da Booz, que se reunirão em dezembro. Cesare Mainardi, presidente da Booz, disse que a fusão vai ajudar a “reinventar” o negócio de consultoria para o século 21.

A verdade é que a negociação foi fundamental para a sobrevivência da Booz, que vinha perdendo executivos para a concorrência. Antes do anúncio, a empresa estudou uma fusão com a concorrente AT Kearney, que também vem perdendo gente. Em 2012, outra consultoria de médio porte, a Monitor, fundada pelo guru de gestão Michael Porter, havia sido vendida a outra multinacional de auditoria, a Deloitte.

No Brasil também há casos recentes, como a Axia, incorporada pela empresa de auditoria Ernst & Young em 2012. “As empresas de consultoria vão continuar importantes para seus clientes, mas o setor está passando por uma transformação”, diz Pankaj Ghemawat, professor da escola de negócios Iese.

Segundo Clayton Christensen, professor da escola de negócios da Universidade Harvard, as consultorias estão diante de um daqueles momentos de ruptura que nos últimos anos abalaram diversos mercados. A era dos projetos milionários que terminavam em uma apresentação de PowerPoint está ficando para trás.

As três maiores empresas de consultoria estratégica do mundo — as americanas McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) e Bain & Company — crescem mais de 10% ao ano graças a uma postura cada vez mais mão na massa. Na McKinsey, líder global com 5 bilhões de dólares anuais de faturamento, os projetos “estratégicos” (esses do PowerPoint) respondem por apenas um terço da receita.

Na Bain&Company, com 2 bilhões de dólares de faturamento, a fatia não chega a 40%. Em ambos os casos, a maior parte da receita vem de projetos de melhoria operacional — um tipo de serviço com menos glamour, mas com grande apelo nos anos pós-crise de 2008.

Os clientes também não se contentam mais em ouvir lições genéricas, pré-concebidas, para funcionar em companhias de qualquer mercado ou país. Querem projetos mais específicos, de consultores especializados e vindos das mais diversas regiões. Manter essas estruturas está cada vez mais caro.

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A consultoria americana Kennedy Research calcula que é preciso faturar pelo menos 2 bilhões de dólares por ano para manter um time de sócios de primeira linha capaz de cobrir toda a gama de necessidades dos clientes — cada um deles recebendo pelo menos 1 milhão de dólares por ano. Empresas médias, como a Booz, a AT Kearney ou a alemã Roland Berger, não conseguem ter essa escala toda — e estão ficando para trás. 

Mas nem mesmo McKinsey, BCG e Bain estão imunes a ameaças. O mercado de consultoria sempre foi cercado de segredos — algumas empresas até hoje tratam seus clientes por codinomes, mesmo em reuniões internas, e não utilizam cartões de apresentação, para manter o sigilo.

Boa parte de sua fortaleza era deter um conhecimento que não estava disponível por aí. Sócios mais antigos de empresas como a McKinsey lembram do tempo que varavam noites fechando planilhas à mão. Na era do big data, com trilhões de dados abertos na rede, reunir e processar informações não é um diferencial.

“As coisas mais simples já podem ser feitas dentro das empresas. E a exigência vai subir para as decisões mais complexas”, diz Alfredo Pinto, sócio da Bain no Brasil. Para não perder terreno, a McKinsey lançou recentemente uma área batizada de Solutions, que oferece aos clientes programas e ferramentas de gestão para que eles analisem suas informações por conta própria.

É a primeira vez em 90 anos de história que a consultoria lança um serviço que não depende de geninhos visitando as empresas e dizendo a seus clientes para onde devem conduzir os próprios negócios. A consultoria brasileira Falconi também está montando uma área de serviços para cuidar de desafios que são comuns a dezenas de clientes.

“Nossos consultores têm de tratar de questões mais sofisticadas. Coisas básicas, como controle de metas, poderão ser feitas diretamente pelos clientes”, diz Mateus Bandeira, presidente da Falconi, que emprega 800 consultores no Brasil e tem escritórios também nos Estados Unidos, no México e na Guatemala.

Se o mercado de consultorias não está dos mais fáceis, por que as empresas de auditoria estão avançando com tanta voracidade? Porque ficar paradas onde estão é uma opção ainda pior. A expansão no mercado de auditoria é limitada porque as empresas são contratadas para fazer serviços altamente regulados. O mercado de consultorias é mais dinâmico.

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“As consultorias podem criar demanda para seus serviços”, diz Tom Rodenhauser, diretor da Kennedy Research. Na Ernst & Young, a consultoria responde por 22% do faturamento — no Brasil, chega a 30% de uma receita de 1,1 bilhão de reais. Na Deloitte, a balança se inverteu nos últimos cinco anos.

Atualmente, o mercado de auditoria responde por apenas 30% do faturamento de 33 bilhões de dólares da empresa no mundo. Recentemente, a empresa destacou uma equipe para mapear possíveis alvos de aquisição no mercado brasileiro. São executivos que já procuravam alvos para seus clientes e que agora vão trabalhar em causa própria. 

O poder de fogo das auditorias pode mudar a dinâmica do mercado. Deloitte, KPMG, Ernst & Young e PwC são muito maiores do que as consultorias. Têm fôlego, portanto, para cobrar menos e ganhar espaço. No Brasil, segundo executivos do setor, seus projetos chegam a custar apenas 20% do que cobra a McKinsey.

Em alguns casos, elas já oferecem seus serviços de graça para conquistar clientes. “Se eu fosse presidente de uma consultoria, estaria preocupado”, diz Ghemawat, do Iese. Uma queda na rentabilidade média pode ser fatal para Bain, BCG e McKinsey. Seu negócio só se sustenta com gordos lucros anuais — que são prontamente distribuídos entre os sócios.

A grana ajuda a atrair os recém-formados mais promissores e a segurá-los por décadas dentro da empresa. Com menos dinheiro, o modelo pode ruir. Por outro lado, as auditorias ainda precisam provar que têm a capacidade analítica das concorrentes — e que sabem separar seu negócio original da consultoria. Nesse novo mercado, afinal, reputação é tudo.

Até hoje a McKinsey é associada à quebra da empresa de tecnologia Enron, na virada do século, depois de publicar artigos entusiasmados sobre a empresa. A torcida por novos deslizes não para de crescer.