Em fevereiro do ano passado, a empresa de comércio eletrônico Shopify substituiu a indicação geográfica “Ottawa, Canadá” de seus comunicados à imprensa por uma nova e estranha assinatura: “Internet, em todos os lugares”. A mudança veio por insistência do fundador e CEO da Shopify, Tobi Lütke. Em maio de 2020, no início da pandemia, ele tomou a decisão de rescindir os aluguéis dos escritórios da Shopify em Ottawa e em seis outras cidades e declarar home office a 7.000 funcionários — para sempre.

Para ele, a Shopify era onipresente. Os executivos da empresa ficaram perplexos, mas sabiam: era melhor não discutir. A questão da indicação geográfica pode ser pomposa, mas depois de transformar a Shopify de uma silenciosa companhia de tecnologia empresarial a uma potência global de e-commerce, Lütke merecia uma licença poética. 

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Desde a fundação da Shopify, há 15 anos, a empresa já vendeu softwares para 2 milhões de empreendedores mundo afora gerenciarem lojas online sem a complicada adoção dos sistemas da rival Amazon. De 30 a 2.000 dólares por mês, a Shopify oferece dezenas de recursos para gerir uma loja online — desde tecnologia para o próprio site até ferramentas para gestão de estoque ou processamento de pagamentos. Redes varejistas gigantes, como Staples e Chipotle, utilizam a ferramenta. Atividades de varejo de celebridades como Kylie Jenner, Taylor Swift e Lady Gaga, também. O maior impacto da companhia, no entanto, vem da constelação de empresas familiares, pequenas startups, gente do Twitter e influenciadores. 

Na pandemia, a Shopify virou a única opção para muitos proprietários de PMEs, até então sem vendas online, permanecerem de pé. Na época, a Shopify tinha 1 milhão de clientes e ainda era confundida por muitos com o serviço de música Spotify. Ao fornecer ferramentas para abrir lojas online instantaneamente na pandemia, a Shopify virou aliada de empreendedores.

A quarentena incrementou a capitalização de mercado da empresa, de 46 bilhões em 2020 para 174 bilhões de dólares atualmente. Em 2020, as vendas saltaram 86%, para 2,9 bilhões de dólares. Na Black Friday de 2021, os lojistas da Shopify venderam 23% acima de 2020 — 6,3 bilhões de dólares. A empresa mais valiosa do Canadá foi responsável por 8,6% das vendas online nos Estados Unidos em 2020. Ficou atrás dos 39% da Amazon, mas à frente do Walmart e do eBay, segundo a consultoria eMarketer. 

À medida que o sucesso de Zoom, Peloton e outros fenômenos da pandemia começa a desaparecer, a Shopify trabalha para manter o ímpeto. Recentemente, contratou um veterano da marca Yeezy, do cantor Kanye West, para tocar um programa de apoio a influenciadores, abriu um hub para empreendedores em ­Manhattan, juntou forças com o Spotify para dar treinamento de vendas a músicos e criou um recurso para vender obras de arte digitais.

“Estou criando NFTs [tecnologia para tornar mídias digitais produtos únicos e registrados por blockchain, um protocolo digital de segurança]”, tuitou em outubro a apresentadora de TV americana Martha Stewart, agora comerciante da Shopify. Pharrell Williams vende produtos para a pele por ali e também é fã. “Se você puder vir até aqui e fazer parte desta plataforma, você estará em ótima, ótima, ótima companhia”, disse o produtor-rapper-cantor-empresário numa conferência da empresa pelo Zoom.

Lütke desenvolveu as ferramentas para a construção de sites de varejo depois de fechar uma loja online de snowboard aos 24 anos. Agora é a segunda pessoa mais rica do Canadá, segundo um índice da Bloomberg. Nos círculos de empreendedores de tecnologia, ele virou uma figura popular e reconhecível. Com 41 anos, magro feito uma tripa, careca como Jeff Bezos e nunca sem boné (só abolido na quarentena). Em certo sentido, Lütke é o oposto do exército de tecnocapitalistas de Bezos. Desfrutando de um boom próprio causado pela pandemia, a Amazon corre o risco de alienar as pequenas empresas com táticas como eliminar os produtos delas em suas lojas ou encontrar novos concorrentes, tudo em troca de preços mais baixos ou entregas mais aceleradas ao consumidor final. A Shopify, ao contrário, tem uma visão romântica do lojista: os executivos da empresa falam em virtudes como “democratizar o comércio” e “tornar o empreendedorismo algo legal”.

Labirinto de Lütke

Há alguns anos, Lütke percebeu uma vantagem na comparação da Shopify com a temida concorrente: “A Amazon está tentando construir um império, e a Shopify está tentando municiar os rebeldes”. Hoje em dia, é difícil associar uma força insurgente a uma empresa com capitalização de 142 bilhões de dólares. Para manter intacta a associação, Lütke quer tornar a Shopify mais útil aos maiores varejistas e também ajudar os menores a se livrar das garras da inflação e da escassez de suprimentos. Ao mesmo tempo, ele enfrenta as dores do crescimento, como a saída de executivos importantes e as dúvidas sobre a entrada da Shopify em atividades trabalhosas do e-commerce, como a logística. Conquistar os lojistas dando-lhes uma presença online de forma simples foi a parte fácil. “Passei 20 anos construindo a Shopify sendo nerd e programando o dia inteiro”, disse Lütke num encontro ao longo de 2 horas no escritório dele em ­Ottawa. “Tenho de me atualizar sobre como tudo se encaixa agora.” 

Conversar com Lütke sobre qualquer coisa é uma jornada por um labirinto intelectual feito com livros de administração e pensamentos discursivos. As fixações atuais dele incluem um conceito para medir a lealdade de funcionários, chamado Bateria da Confiança, e a hipótese de como o navegador web poderia virar mico caso fosse desenvolvido hoje e em meio à pressão contrária de Apple, Google e outros proprietários de lojas de aplicativos. Numa discussão com Lütke é preciso estar pronto para ouvir frases como: “Eu sei como fazer um exoesqueleto do meu tempo” ou “Acho o não determinismo mais interessante do que o determinismo”. Antes da pandemia, ele leu Antifrágil, livro de Nassim Nicholas Taleb e ficou fascinado pela engenharia do caos — conceito para as calamidades imprevistas ou não e capazes de tornar pessoas e organizações mais fortes. “Nada pode virar resiliente quando tudo dá certo”, diz Lütke, que testou a teoria na própria empresa. Ele desconfia das reuniões desnecessárias e, periodicamente, exclui reuniões­ recorrentes da agenda de seus funcionários. Em 2017, decretou home office por um mês à empresa inteira, só para ver o resultado. Dependente do Skype, a experiência não deu muito certo. “As ferramentas não eram boas”, diz.

A Shopify acabou se mudando para dez andares de um arranha-céu de Ottawa. Num andar havia uma pista de kart. Além disso, uma galeria de retratos mostrava Lütke e executivos em trajes militares da era Napoleão. Uma sala de jogos com realidade virtual, pingue-pongue e um estúdio de ioga completavam o cenário, descrito pelos funcionários como ótimo para trabalhar. Mas Lütke não superou a obsessão pelo trabalho remoto. Colaborador do Ruby on Rails, uma linguagem de computação, ele trabalhou por anos remotamente. 

Quando veio a pandemia, Lütke resolveu seus problemas. Em maio de 2020, em meio ao disparo nas vendas do e-commerce na quarentena, Lütke decidiu fechar os escritórios luxuosos da Shopify para sempre. A decisão o deixou muito feliz. Ele alugou um apartamento perto de casa e transformou o espaço num escritório para uma pessoa só, com antigas pranchas de snowboard e um computador Macintosh original. O recrutamento de pessoal aumentou após a mudança.

A Shopify contratou um executivo do Facebook e outro do Slack — ambos permaneceram no Vale do Silício. Alguns recém-mudados para o Canadá para trabalhar na Shopify voltaram aos Estados Unidos para ficar mais perto da família — e da luz do sol. “Pela primeira vez em nossos 15 anos de história, nossa equipe global de talentos não se limitou a quem estaria disposto a se mudar para Ottawa, Toronto ou qualquer outro lugar do Canadá, e sim a quem queria participar e contribuir para o futuro do comércio”, afirma Harley Finkelstein, presidente da empresa. 

Nem todos ficaram contentes. Alguns funcionários adoravam a confraternização no escritório. “Me opus frontalmente a isso e achei uma ideia idiota”, diz Kaz Nejatian, ex-Facebook contratado pela Shopify em 2019 como vice-presidente comercial. Nejatian acabou cedendo; outros, não. “Gostava de todo mundo e das pessoas com quem trabalhei na Shopify”, disse Craig Miller, ex-diretor de produtos. “Pensei que isso seria uma perda gigantesca.” A mudança causou consequências imprevistas. Estendendo o braço em discussões virtuais, e repreendendo subordinados com seu jeito franco de falar, Lütke ganhou o apelido de “Toby, o Tornado”. Para ele, o apelido é “um pouco irritante” e desafia qualquer um a “apontar o momento em que levantei a voz”. 

A ida ao home office e as crises de 2020 fizeram Lütke exercer mais controle sobre a empresa, e não menos. Em setembro de 2020, Miller, o diretor de produtos, saiu depois de nove anos. Lütke assumiu suas responsabilidades. Quatro outros diretores executivos, incluindo o diretor de tecnologia e o principal executivo de RH, também se demitiram nos meses seguintes, à medida que os vínculos se quebraram e a camaradagem interna se desfez. Se a Shopify fosse navegar “em mares ainda desconhecidos”, como Lütke escreveu num memorando interno vazado para a imprensa, ele precisaria estar firmemente no comando.

Inépcia dos gigantes

Em 2015, após dez anos de crescimento, dois marcos impulsionaram a Shopify para a estratosfera do varejo online: o IPO e uma decisão inexplicável da Amazon de vender a divisão de desenvolvimento de sites à Shopify por apenas 1 milhão de dólares. Até então, Lütke era reticente em levantar capital. No início da Shopify, ele dormiu em albergues e andou de bicicleta pelo Vale do Silício em busca de investidores. Nada mudou desde as primeiras tentativas. Por isso, quando Lütke e Finkelstein passaram a circular por Wall Street antes do IPO, poucos tinham ouvido falar na empresa. “A gente dizia: ‘Se você comprou algo na internet e não foi na Amazon, mas a experiência foi boa, então foi numa loja da Shopify’”, lembra Lütke. 

Após o IPO, em maio de 2015, as ações foram impulsionadas pela inépcia dos gigantes no mercado de softwares para empresas. O Yahoo!, dono de ferramentas próprias, se perdeu em turbulências internas. Outro líder, o Magento, dono de soft­wares de código aberto para a construção de lojas online, foi adquirido pela varejista eBay e, mais tarde, desmembrado e vendido para a Adobe. IBM, Salesforce, Oracle e outras ofereciam serviços semelhantes, mas o foco eram as grandes empresas, e não as pequenas interessadas numa presença digital de forma rápida e barata. 

A Amazon também tinha um serviço, chamado Webstore, para varejistas independentes operarem seus sites. Bang & Olufsen, Fruit of the Loom e Lacoste estavam entre as 80.000 empresas clientes. Se quisesse, Jeff Bezos certamente teria recursos e talentos de engenharia para esmagar a Shopify. Mas os executivos da Amazon daquela época admitiram que o serviço da Webstore não era muito bom e que as vendas desse serviço diminuíam outras oportunidades de negócio para a empresa, como a venda direta de produtos. 

Na época, a Amazon estava desenvolvendo marcas próprias, como a Amazon Basics, e os clientes da Webstore precisavam sentir conforto no gigante de tecnologia, que poderia muito bem copiar boas práticas e lançar produtos melhores que os dos demais varejistas. Era um caso de raposa tomando conta do galinheiro. “Os lojistas dormiam com um olho aberto”, diz um ex-executivo da Webstore entrevistado sob anonimato. 

No fim de 2015, Bezos fechou a Webstore e, num raro erro estratégico, a Amazon enviou clientes para a Shopify. Além disso, declarou publicamente que a empresa canadense era sua parceira preferida na diáspora da Webstore. Em troca, a Shopify concordou em oferecer o Amazon Pay (meio de pagamentos da varejista) a seus lojistas e deixá-los listar seus produtos no site da Amazon. A Shopify também pagou à Amazon 1 milhão de dólares. Bezos e seus colegas acreditavam que apoiar pequenos varejistas nunca seria um negócio grande e lucrativo. Eles estavam errados: pequenos varejistas online geraram 153 bilhões de dólares em vendas em 2020, de acordo com a consultoria AMI Partners. “A Shopify nos fez parecer idiotas”, diz o ex-executivo da Amazon. 

O negócio com a Amazon rendeu dividendos imediatos para a Shopify. No dia do anúncio, o valor da ação subiu de 7 para 23 dólares. O endosso da Amazon deu credibilidade. Somente mais tarde a Amazon perceberia o erro e veria a Shopify — e a tendência de marcas venderem diretamente ao cliente final — como uma ameaça à sua dominância. Só que os clientes da Shopify estavam contentes não apenas em pagar 30 dólares por mês por uma assinatura básica mas também pelas aplicações extras que os ajudavam a vender mais. Por exemplo, aplicativos de terceiros vendidos na loja de apps da Shopify com serviços como envio de e-mail marketing ou ferramentas para avaliação de clientes. A cada aquisição de um desses serviços, a Shopify fica com uma comissão. Em 2016, a Shopify lançou um serviço de crédito para socorrer pequenas empresas desatendidas em bancos tradicionais. O financiamento permitiu abrir negócios, comprar mercadorias e contratar funcionários. Em troca, os mutuários pagam uma porcentagem de vendas à Shopify até o fim do empréstimo. Até novembro de 2021, a Shopify Capital já emprestou 2,7 bilhões de dólares. O Shop Pay, um serviço de pagamentos concorrente do PayPal lançado em 2017, permite aos clientes armazenar dados de cartão de crédito e facilitar compras recorrentes entre os varejistas cadastrados na Shopify, que cobra comissão de até 2,9% de cada venda. Atualmente, o Shop Pay é uma das ferramentas de pagamento online que cresceram mais rapidamente nos Estados Unidos. 

Com tudo isso, a Amazon perdeu acesso a um número grande de empreendedores prontos para colocar modelos de negócios em prática — e que sofrem mais com solavancos. “Cada vez que há uma crise, os maiores perdedores são as pequenas e médias empresas”, disse Lütke a funcionários no início da pandemia. “Eles são sempre eliminados porque não conseguem se adaptar.” A nova missão da empresa, declarou Lütke, era ajudar os vendedores a sobreviver ao tumulto. 

Até aqui, a Shopify tem feito isso, mas agora os perigos são outros. Com os problemas de cadeias de suprimentos afetando a economia global, até mesmo grandes varejistas estão tendo dificuldades em levar mercadorias dos fabricantes às casas dos consumidores num tempo hábil. A Amazon, claro, tem como vantagem uma rede de logística aperfeiçoada de 930 armazéns ao redor do mundo. Os vendedores da Shopify parecem desesperados por um suporte desse tipo. “Não sei por que a Shopify não fez mais”, diz Patrick Coddou, cofundador da Supply, loja virtual de produtos para higiene masculina com 11 funcionários. “Seria bom se eles fizessem algo para nos ajudar a competir com a Amazon.” 

Logística “osso duro”

Por anos, Lütke vem brincando com a ideia de entrar nesse negócio. Em 2019, a empresa lançou a Rede Shopify de Satisfação, conectando comerciantes a centros de distribuição privados com confiabilidade de entrega no nível da Amazon Prime, bem como a transportadoras, como a FedEx. Além disso, prometeu investir 1 bilhão de dólares em cinco anos para expandir o serviço e pagou 450 milhões de dólares numa startup de robótica fabricante dos robôs que percorrem os armazéns da Amazon. Para observadores, Lütke indicava com isso estar disposto a comprar depósitos, contratar funcionários e começar a movimentar paletes. Isso não ocorreu, e a Shopify segue deixando a última etapa da logística com varejistas clientes. Lütke diz que a logística “é um osso duro de roer para as empresas de internet” — o que significa empresas que se familiarizaram com a criação de software, sem nenhuma das dores de cabeça de acidentes com funcionários e campanhas sindicais. 

De volta ao mundo virtual, Lütke fechou acordos com empresas de mídia social, do Pinterest ao TikTok, permitindo aos lojistas anunciar e vender os produtos nos sites onde os usuá­rios da internet passam mais tempo. Mas os comerciantes que anunciam nas redes sociais também estão se prejudicando. Com a Apple mudando as regras sobre rastreamento de dados e privacidade do usuário em iPhones, os anúncios do Facebook se tornaram mais caros e menos eficazes, espremendo as pequenas empresas. Por causa da troca, diz Coddou, da Supply, sua empresa não foi lucrativa neste verão pela primeira vez em seus seis anos de vida. A Shopify poderia diminuir o golpe se ajudasse seus varejistas a encontrar clientes mais diretamente — assim como a Amazon faz em cada busca em seu site. Mas nesse aspecto Lütke também tem sido muito cuidadoso. Se um concorrente descobrir como enviar enxurradas de compradores para seus vendedores e, em seguida, assumir a dor de cabeça da entrega assim que fizerem uma venda, os 2 milhões de usuários da Shopify poderiam facilmente desertar.

Um desses concorrentes poderia, de novo, ser a Amazon. Desde 2017, dizem os ex-executivos da empresa, ela está trabalhando num projeto, com o codinome Santos, para varejistas administrarem sites independentes fora da Amazon. Para eles, a divisão está tentando recuperar a oportunidade que a Amazon desperdiçou ao fechar a Webstore. Ela está abrigada na unidade de computação em nuvem da Amazon Web Services, chefiada por muito tempo pelo sucessor de Bezos, Andy Jassy. (A Amazon não comentou.) “Penso na Amazon como um nobre rival”, diz Lütke. “Se eles fizerem tudo muito bem e tornarem superfácil começar novos negócios, então, eu penso, realmente cumpri minha missão.” Ele diz que está pronto para ser um azarado derrotado — talvez para recuperar o manto da aliança de rebelde. É uma atitude que ele pode até precisar em vista da queda de 13% no preço das ações da Shopify no mês passado, enquanto investidores se preocupam com a perspectiva de vendas online lentas com a combinação de pandemia e inflação. 

Por enquanto, Lütke está focado em continuar a construir uma empresa livre de amarras físicas, embora admita que o ano tumultuado da Shopify teria sido mais fácil com rituais após o trabalho, como sair para uma happy hour com a turma. “Depois de certo ponto, a internet ainda não descobriu como fazer com que as comunidades se recuperem”, diz. Ele também não descarta a possibilidade de um dia inverter sua posição, abrigando-se em novos escritórios e escrevendo “um divertido mea-culpa”. Mais urgente, porém, é reconectar-se com diretores executivos da Shopify, incluindo alguns que ele nunca viu pessoalmente. Neste outono, ele convidou uma equipe de gestão para o Opinicon, um hotel e resort rústico da década de 1880 que ele e a mulher, Fiona McKean, compraram e restauraram meticulosamente em 2015. No dia, os executivos da Shopify jogavam laser tag. À noite, eles conversavam ao redor de uma fogueira. E pela primeira vez em meses, como nos velhos tempos, a Shopify não estava em todos os lugares, mas em um local mais convencional: perto de Ottawa, no Canadá.  

Tradução de Anna Maria Dalle Luche

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