Em épocas de crise, uma das primeiras vítimas do esforço de guerra é a estratégia. Os executivos costumam se desviar dos planos de longo prazo em prol de ações que dêem algum retorno imediato. Já a operação brasileira do grupo de serviços francês Accor conseguiu evitar a crise apostando mais, e não menos, no planejamento estratégico. Em março de 2003, no início do governo Lula, os executivos da empresa projetaram um cenário de mercado desanimador.

No ritmo que seguiam, os resultados ficariam 60% abaixo das metas definidas no orçamento, fechado em setembro de 2002. "Percebemos uma diminuição do volume dos negócios", diz Stéphane Engelhard, diretor financeiro da Accor. A divisão Carlson Wagonlit, por exemplo, especializada no turismo de negócios, viu cair o número de viagens de executivos das empresas clientes. A inflação estava comprimindo as margens de lucro e aumentaria o fardo dos reajustes salariais ao longo do ano.

Engelhard decidiu buscar saída nas linhas de ação que a empresa havia acabado de traçar com o balanced scorecard (BSC), ferramenta de gestão de empresas que procura alinhar as ações do dia-a-dia com a estratégia de longo prazo. As seis unidades de negócios da Accor continuaram a desenvolver no ritmo normal as dezenas de iniciativas definidas pelo BSC. Com uma diferença: cada uma delas foi orientada a impulsionar as três medidas que pudessem gerar retorno em prazo mais curto. Por esse foco no resultado rápido, o plano foi batizado de projeto Spa.

Na Ticket, unidade conhecida pelo vale-alimentação, umas das providências foi apostar as fichas num produto mais rentável, o ticket-car, usado para gerenciar os gastos de frotas de veículos. Na GR, unidade de restaurantes industriais, a batalha foi pela renegociação de contratos, reajustes de preços e redução de horas extras dos funcionários. A área administrativa da Accor vendeu o prédio onde ficava sua universidade corporativa. No final do ano, o grupo conseguiu um lucro adicional de 27,5 milhões de reais, superando em 10% a meta do orçamento.