De tempos em tempos, um embate inevitável e quase sempre conflituoso se dá dentro de qualquer companhia — a renegociação de preços com fornecedores. Para o inglês naturalizado brasileiro Thomas Elbling, controlador e presidente da Perto, fabricante gaúcha de caixas eletrônicos, uma dessas negociações teve um desfecho radical há cerca de dois anos. Na ocasião, o fornecedor dinamarquês de uma das partes mais cruciais de seus caixas — os teclados — insistiu num aumento de cerca de 30% no valor das peças. Apesar de aparentemente simples, os teclados são peças caras porque precisam de chips especiais de segurança para evitar a clonagem de senhas. Como havia poucos fabricantes desse tipo de teclado no mundo, os dinamarqueses subiram o preço muito além do acertado anteriormente. Insatisfeito, Elbling rompeu o contrato. Durante os dois anos seguintes, esgotou as peças em estoque e, a contragosto, comprou algumas poucas unidades do antigo fornecedor. Após dois anos pesquisando a solução dentro de casa, chegou a um produto final que custa um quarto do cobrado pelos europeus e hoje é o único fabricante da peça no país. "A decisão marcou uma virada estratégica", diz Elbling. "Em vez de pagar caro, fazemos em casa, por mais difícil que seja."

A partir dessa experiência, Elbling afirma não ter tido problemas em dizer adeus a outros fornecedores. Em 2000, a Perto produzia metade das peças que compõem suas máquinas. Atualmente, 80% dos mais de 3 200 componentes são fabricados internamente. De simples botões de teclado a complexos softwares e placas eletrônicas saem de sua fábrica em Gravataí, no Rio Grande do Sul. Trata-se de uma decisão que rompe com o senso comum vigente há pelo menos três décadas nas empresas, desde que a indústria em todo o mundo passou a creditar eficiência à formação de uma cadeia de fornecedores. De acordo com Elbling, desafi ar a regra significa perseguir custos menores. Com a produção caseira, o custo de suas peças representa um décimo do valor das importadas e um terço das nacionais.

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O modelo da Perto é adotado hoje por poucas companhias no mundo. O caso mais famoso de verticalização da produção é o da varejista espanhola de moda Zara. Ao desenhar e produzir mais da metade de suas peças em centros de costura localizados perto de sua sede, em La Coruña, a Zara persegue custos mais baixos e a chance de responder com maior velocidade às mudanças no volátil mercado de moda. "É uma estratégia que exige muito investimento e muita atenção aos detalhes", afirma Mauro Peres, diretor-geral da consultoria IDC no Brasil. "Por isso, pode levar à perda da eficiência do negócio."

Obsessão por custo

Na trajetória da Perto, a mudança significou um reforço de sua vocação original. A companhia nasceu em 1988, fundada pelo pai de Thomas — o canadense Joseph Elbling. Ex-engenheiro da Olivetti, na Itália, ele conseguiu enxergar no Brasil um mercado aberto para equipamentos de tecnologia bancária. A Perto surgiu, assim, para oferecer peças como cofres e módulos para armazenagem de cédulas a fabricantes de caixas eletrônicos. Há uma década, porém, perdeu seus dois maiores clientes. (Sua principal compradora, a paulista Procomp, foi adquirida pela americana Diebold, que passou a importar as peças da matriz. Já a Sid Microeletrônica afundou junto com seu controlador, o grupo Sharp.) "Se não passássemos a fabricar a máquina inteira, estaríamos mortos", diz Elbling. Nos primeiros anos, sem capacidade para produzir tudo internamente, a Perto passou a comprar todas as demais peças que não sabia fazer dentro de casa de fornecedores externos. De lá para cá, dobrou sua área de pesquisa — hoje possui 120 pesquisadores — e aumentou na mesma proporção os investimentos anuais em inovação. Foram 30 milhões de reais em 2009. Essa estrutura permitiu, por exemplo, que a empresa desenvolvesse e produzisse sua própria impressora de recibos para caixas eletrônicos em apenas 18 meses. O modelo só vale se os processos internos garantirem o melhor preço. Todas as peças e componentes são cotados no mercado. "Já perdemos clientes por cobrar 10 reais a mais num produto de 1 600 reais", diz Marco Aurélio Freitas, diretor comercial da Perto. "É nessa hora que a obsessão por encontrar o menor custo, dentro ou fora de casa, faz toda a diferença."

Publicado originalmente na revista EXAME de 22/09/2010