1 - Eu e meus dois irmãos dirigimos uma empresa de varejo de material para construção. O problema é que passou da hora de profissionalizar. Sentimos a falta de um administrador disciplinado o suficiente para resolver os problemas do cotidiano. O que devemos manter em mente no momento de contratar esse profissional, além das competências técnicas? Marco Antônio, de Goiás

A melhor solução seria promover alguém que já trabalhe na empresa e que vocês conheçam bem. Se o escolhido já tiver familiaridade com o negócio, o processo pode ser mais lento e seguro, com tempo para que ele aprenda os detalhes do negócio e se firme na posição. Isso também seria mais confortável para vocês, os sócios, que poderiam sair mais devagar do dia a dia.

Essa pessoa pode ser promovida em estágios, recebendo treinamento e sendo observada em cada etapa. Um processo mais lento é mais seguro. É uma transição mais amena para o recém-promovido e para vocês também. 

Afastar-se de uma posição ocupada há muitos anos e sair da rotina não é fácil. Muitos donos de empresa não suportam abrir mão repentinamente do cargo, interferem em demasia e desanimam o novo executivo. Esse padrão de comportamento é muito comum porque somos todos humanos e nos apegamos às coisas. É natural.

Tenho visto certos processos de transição bem complicados. Antes da profissionalização, é fácil falar que se trata da decisão certa a ser tomada. Mas, depois do fato consumado, começam os problemas aqui e ali, que muitas vezes podem se transformar em conflitos internos muito desagradáveis.

Já vi até um pai brigar com o filho por não conseguir sair da velha rotina e abrir espaço para a nova geração. Nesses casos, o antigo líder continua a palpitar exageradamente sobre o que está sendo feito e tira a autoridade de quem deveria substituí-lo. 

Por outro lado, se vocês não se prepararem para esse momento, pode ser que seja inevitável contratar alguém de fora. Mas lembre-se de que, por melhor que seja sua capacidade de recrutamento e seleção, trazer um profissional de outra empresa é sempre um tremendo risco.

Pode dar certo, e vocês conseguirem recrutar alguém que realmente seja uma pessoa extraordinária e que traga uma transformação positiva para o negócio. No entanto, pode ser também que, após um ano, vocês concluam que erraram no recrutamento e tenham de iniciar tudo outra vez, seja porque não era a pessoa certa, seja porque o profissional não se adaptou à cultura da empresa.

Pode ainda acontecer coisa pior. Afinal, certos comportamentos negativos são difíceis de ser observados numa seleção desse tipo. A menos que vocês tenham urgência por algum outro motivo, sugiro dar um prazo de pelo menos cinco anos e começar um trabalho lento de preparação de dois ou três candidatos para substituí-los. 

Lembrem-se de que nenhum processo de recrutamento externo é perfeito. Somente uma seleção interna, ao longo dos anos, poderá trazer mais segurança de que vocês entregarão o comando do negócio a alguém que o fará render e crescer no futuro. Construir um sucessor do zero é sempre a melhor alternativa.

2 - Estou estruturando a empresa em que entrei de sócio recentemente. Montei o plano de ação para a área comercial atrelado às metas de vendas, porém não consigo bolar uma maneira de fazer algo parecido com o departamento financeiro e contábil. Que dica o senhor me daria nesse sentido? Eles terão premiação, e não sei como mensurar os objetivos nesse departamento. Jefferson Santos, do Amazonas

Para colocar metas é necessário que todos tenham suas principais responsabilidades muito bem definidas. Só depois disso é possível determinar indicadores para medir se essas responsabilidades estão sendo contempladas ou não. Finalmente, com base nesses parâmetros, as metas devem ser estabelecidas. Em meu livro Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia, explico como fazer isso. 

A mentalidade deve ser a de que cada funcionário é “dono” de um negócio dentro da organização, e esse negócio deve entregar a clientes internos ou externos certos “produtos”. Esses produtos podem ser uma fatura certa, sem erros, no prazo certo, ou uma compra realizada no prazo correto e pelo preço mais conveniente. Ou uma demonstração financeira de um certo mês de operação.

A grande pergunta que cada um deve se fazer é: quem são meus clientes internos ou externos? O que devo entregar a eles? Como? Em qual prazo? Vou lhe dar um exemplo: a contabilidade. Quais são os prazos de entrega dos números certos para que os executivos possam ter controle sobre o andamento do negócio e tomar as ações adequadas? 

Já vi empresas em que os resultados de março só são entregues em junho. Ora, numa situação como essa, o que você pode fazer? O ideal é que os resultados de um mês sejam entregues na primeira semana do mês seguinte para que não se perca tempo e seja possível atacar os problemas enquanto ainda dá para resolvê-los.

As medições podem ser colocadas em gráfico na parede para que todos saibam o que acontece e tenham o necessário senso de urgência. 

Tome cuidado para não ter mais indicadores do que realmente precisa para cada função. Escolha os prioritários ou aqueles que sejam mais problemáticos. Uma coisa são os indicadores do dia a dia, outra são os itens de controle.

Itens de controle são os indicadores que você deseja manter sob controle ou melhorar e sobre os quais você estabelece suas metas. Eles podem mudar ano a ano. Vá adiante. Você está no caminho certo.