São Paulo - Desde que assumiu a diretoria de recursos humanos da rede de laboratórios Fleury, em 2011, o médico José Marcelo de Oliveira vive um drama diário. Enquanto a empresa crescia 31% no ano passado, ele precisou se desdobrar para encontrar pessoal pronto a assumir os cargos que surgiam e a substituir os executivos assediados pela concorrência.

Nesses casos, o natural seria olhar para dentro de casa em busca dos substitutos. Mas a velocidade das mudanças era tão intensa que Oliveira não tinha funcionários qualificados para assumir todas as vagas que surgiam.

Sem saída, ele precisou contratar 13 gerentes e diretores de fora de um ano para cá. E pagou um preço alto por isso, já que os forasteiros recebem salários e benefícios maiores do que os funcionários promovidos internamente.

Com a economia aquecida e a oferta reduzida de profissionais, praticamente todas as companhias brasileiras precisam pagar caro para preencher suas vagas executivas. Um levantamento exclusivo da empresa de recrutamento 2Get revela que, na média, os executivos trazidos de fora ganham 25% mais do que seus antecessores.

Se a oferta de gente cai, é natural que a cotação dos poucos profissionais disponíveis suba. Mesmo porque espera-se que eles cheguem para resolver imediatamente os problemas da companhia. Infelizmente, o roteiro raramente é esse.

Um estudo do professor Mathew Bidwell, da escola de negócios americana Wharton, uma das maiores autoridades mundiais em recursos humanos, joga nova luz sobre a disputa entre internos e externos — que é tão antiga quanto o próprio mercado corporativo.

Bidwell analisou diversos setores da economia e constatou que os bancos de investimento eram as empresas com maior rotatividade e cuja atividade permite uma clara mensuração dos resultados.

A partir daí, ouviu 5 260 funcionários do mercado financeiro americano entre 2003 e 2009. E descobriu que, além de ganhar 18% a mais, os executivos contratados do mercado têm desempenho pior que seus pares promovidos internamente. Eles levam pelo menos dois anos para se adaptar à nova empresa e começar a dar resultados.

Durante todo esse intervalo, sofrem para bater as metas e puxam os resultados da empresa para baixo. “As companhias precisam se dar conta de que depender basicamente de executivos de fora é caro e muito arriscado”, diz Bidwell.

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Nenhuma empresa, segundo o pesquisador, pode se dar ao luxo de desprezar a formação interna de profissionais. É mais barato e, diz ele, mais seguro. É o que o Fleury descobriu na marra. Em 2011, Oliveira comandou uma reforma na universidade corporativa, que já existia desde 1993.

Agora, a estrutura da universidade, localizada em São Paulo, lembra a de uma escola de negócios. Existem 18 salas de aula com equipamentos que simulam o que os funcionários vão encontrar no dia a dia. Até 300 pessoas podem estudar ao mesmo tempo e aprender sobre os desafios do Fleury e sobre as oportunidades do mercado de saúde no Brasil.

O objetivo é aumentar o número de promoções internas. Atualmente, 85% da diretoria executiva foi promovida internamente. Entre os gerentes, porém, a taxa cai para apenas 40%. “O mercado de saúde tem peculiaridades e quem não é do setor leva muito tempo para se adaptar. Formar internamente é fundamental para nós”, diz Oliveira.

Mas criar um programa de formação interno não é a solução de todos os problemas. A discussão entre promover e contratar de outras empresas é muito mais complexa. Em algumas situações, trazer funcionários de fora é inevitável. Primeiro, para as empresas que estão crescendo de forma muito acelerada.

Se dependerem apenas da formação interna, elas correm o risco de reduzir a velocidade de expansão e perder oportunidades de negócio. Segundo, quando a empresa passa por dificuldades. Nesse caso, trocar a linha de frente por outros executivos que já estavam a bordo pode levar a empresa a fazer as coisas mais ou menos do mesmo jeito — e continuar a enfrentar os mesmos problemas.

Por fim, os forasteiros são bem-vindos quando a companhia entra em um segmento desconhecido ou passa por uma transformação para a qual ninguém de dentro parece estar preparado. Maior operadora de planos de saúde do Brasil, a Amil mantém um centro de treinamento para os internos.

Mas, em 2007, quando abriu o capital, a empresa precisou de um diretor de relacionamento com investidores com experiência no mercado de capitais. E recrutou no mercado.

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“Quando estamos expandindo ou abrindo uma nova unidade de negócios, acontece o mesmo. Se não tivermos gente pronta a ser promovida, não temos receio de ir buscar no mercado”, diz Claudia Danienne, diretora de recursos humanos da Amil.

Adaptação

Quando trazer de fora é inevitável, é possível reduzir o tempo de adaptação dos forasteiros, ou até evitar conflitos com quem já estava na empresa e foi preterido. Nesse caso, os gestores devem explicar por que determinada pessoa não foi escolhida para o cargo. “Isso ajuda quem chega, que recebe um ambiente mais acolhedor”, diz Paulo Mendes, sócio da 2Get.

E dá para acelerar o aprendizado dos forasteiros. É o que ocorre no McDonald’s. “As pessoas que vêm de fora passam por um programa de treinamento intensivo de nove meses”, diz Ana Apolaro, diretora de recursos humanos da empresa.

Para executi­vos, o treinamento pode chegar a um ano — parte feita dentro da Universidade do Hambúrguer, em Barueri, no inte­rior de São Paulo, parte nos 600 restaurantes da rede espalhados pelo Brasil. Nesse período, eles também passam por vários departamentos da empresa.

“Tra­zer gente de fora ajuda a mesclar perfis e a evitar o comodismo”, diz Glaucy Bocci, sócia da Consultoria Hay Group. Quebrar patotas e aumentar a competição pode ser exatamente o que uma equipe precisa para melhorar. Nesses casos, é o caro que pode sair barato.