São Paulo - O farmacêutico paranaense Riceli Batista dos Passos, de Curitiba, decidiu caprichar para alegrar o filho Lorenzo, de 2 anos e meio, no Dia das Crianças deste ano. Numa visita ao apartamento de amigos em setembro, percebeu que Lorenzo havia se encantado com uma piscina de bolinhas.

De volta à sua casa, pesquisou o melhor preço na internet e, já que o site prometia a entrega para, no máximo, 8 de outubro, comprou um produto igual para presentear o filho. Será que é preciso continuar contando essa história? Veio o dia 8 e nada de piscina de bolinhas.

Nos dias seguintes, nenhum caminhão parou em frente à sua porta e, para que Lorenzo não passasse o 12 de outubro em branco, o paizão saiu correndo na última hora atrás de outro presente. É só mais uma história dentre milhares do gênero: o atraso aparece em primeiro lugar, com 32% do total de reclamações, no ranking dos maiores problemas para quem compra online. 

Desde os primórdios do comércio eletrônico no Brasil, o modelo de entrega seguiu uma mesma lógica. Se alguém faz uma compra em Fortaleza, o produto sai de São Paulo (onde estão os centros de distribuição) e percorre os 2 890 quilômetros até chegar a seu destino. Se o caminhão quebrar no longo caminho, azar do cliente.

Para as empresas, mesmo com os contratempos, fazia sentido manter esse esquema: faltava um mercado com mais escala Brasil afora para justificar um modelo diferente. Uma geladeira comprada na internet para entrega em São Paulo chega, na opção mais rápida, em quatro dias. Em Curitiba, são oito dias; em Fortaleza, duas semanas. 

É essa desigualdade de tratamento que agora começa a ser combatida. Todas as grandes empresas de e-commerce estão numa espécie de corrida para ver quem abre mais centros de distribuição fora de São Paulo. “Depois de anos crescendo a taxas de 2 dígitos, o mercado brasileiro atingiu um tamanho respeitável.

Agora faz sentido ter uma distribuição regionalizada”, diz Esteban Bowles, sócio da consultoria A.T. Kearney. No ano passado, as vendas online totalizaram quase 30 bilhões de reais e, pelas contas da própria A.T. Kearney, devem manter um ritmo de crescimento anual­ próximo de 20% até 2018, com taxas mais elevadas fora de São Paulo.  

Até 2010, a B2W, dona das marcas Submarino e Americanas.com, tinha dois centros de distribuição, ambos em São Paulo. Desde então, abriu dois em Pernambuco, um em Minas Gerais, o terceiro em São Paulo e outro no Rio de Janeiro. Nos planos da empresa, que teve um apagão logístico em 2010, está prevista a abertura de mais sete centros de distribuição até o fim de 2015.

Tudo isso sem contar que em pouco mais de um ano a B2W comprou o controle de duas empresas de transporte, a Direct Express, com atuação nacional, e a Click Rodo, especializada no transporte de volumes acima de 30 quilos. A Cnova do Brasil, que administra as lojas online de Ponto Frio, Casas Bahia e Extra, concentrava seus centros de distribuição em São Paulo até o fim de 2013.

Nos últimos meses, passou a compartilhar com a Via Varejo, responsável pelas lojas físicas da empresa, o centro de distribuição de Camaçari, na Bahia, e abriu um novo no Rio de Janeiro. 

No Magazine Luiza, todas as entregas das compras online partiram durante anos de um armazém localizado no interior paulista. Isso até julho, quando os oito centros de distribuição espalhados pelas regiões Sul, Sudeste e Nordeste foram habilitados para atender, além das lojas, as compras feitas pela internet.

Todo o trabalho para conseguir gerenciar os estoques foi feito, mas a implantação da entrega descentralizada irá ocorrer em várias fases. A meta é que, no fim de 2015, 50% dos pedidos da internet feitos fora de São Paulo sejam distribuídos por armazéns localizados mais próximos dos clientes.

“Estamos trabalhando para que o prazo de entrega fora de São Paulo caia 70%”, diz Frederico Trajano, diretor de operações do Magazine Luiza. O caso do Walmart.com é ligeiramente diferente. Em vez de São Paulo, o estado onde a empresa concentrava seus produtos era Minas Gerais. Fora isso, o resto da história é bem parecido com a de suas concorrentes.

Neste ano, a empresa abriu um novo centro em São Paulo, outro próximo à região central de Recife e está negociando a compra de um terreno no Sul, provavelmente no Rio Grande do Sul.

“Todo esse movimento tem um só objetivo: chegar antes dos concorrentes à região e se firmar como a empresa que aumentou a satisfação dos clientes”, diz Pedro Guasti, diretor do Ebit, empresa de pesquisas na área de comércio eletrônico.

E o dinheiro?

O setor de e-commerce no Brasil — e na maioria dos outros países — é daqueles bons de investimento e ruins de lucro. A B2W e a Cnova do Brasil tiveram prejuízo em 2013. As demais até dizem que dão lucro, mas ninguém consegue saber ao certo quais são os números. Por que, então, os investimentos em novos centros de distribuição? Não faria sentido primeiro ter uma operação rentável?

“No Brasil não há transportadoras com operação em todo o país que entreguem na casa dos clientes. Por isso, as empresas são obrigadas a investir pesado em centros de distribuição”, diz Marcel Moraes, analista do Deutsche Bank. Outro fator mais urgente é a chegada de novos concorrentes.

A americana Amazon, que começou a vender livros no Brasil neste ano, deve ampliar o leque de produtos em algum momento no futuro. O chinês Alibaba acabou de fazer uma abertura de capital recorde e está capitalizado.

Um executivo de uma das grandes do e-commerce brasileiro resume um sentimento comum no setor: “A Amazon não vai fazer entregas com drones no Brasil ou revolucionar tudo de uma hora para a outra. Mas que é preciso se preparar para essa nova competição, não há dúvida”.