Durante décadas, o discurso da inovação corporativa foi embalado por promessas de eficiência. As empresas implementavam novas tecnologias com a finalidade de cortar etapas, apertar custos, acelerar processos e, no máximo, melhorar a engrenagem. Mas, nos últimos meses, uma mudança de natureza diferente começou a ganhar corpo. Em vez de apenas agilizar tarefas, a inteligência artificial passou a alterar a própria lógica de como o trabalho nasce, circula e é decidido dentro das organizações. Em áreas que vão da criação de software ao marketing, da estratégia à operação, a sensação deixou de ser a de uma ferramenta nova. Agora, é como se um novo participante estivesse na sala.

É nesse ponto que Neil Redding gosta de atuar. Em vez de falar de um futuro distante, com cara de ficção científica e prazo indefinido, o americano prefere olhar para o que está logo adiante ou, como ele repete, “o futuro próximo”. Criador da marca The Near Futurist, Redding construiu sua trajetória conectando tecnologia, negócios e cultura para ajudar executivos a interpretar o que está se tornando possível e, principalmente, o que disso já se tornou prático. “Com a IA, o futuro próximo é a semana que vem”, diz à EXAME. A questão já não é prever 2035, mas entender o que fazer diante do que já começou a mudar no mês em que estamos.

Com mais de 30 anos de carreira, Redding passou pela engenharia de software, arquitetura de inovação e liderança de iniciativas voltadas ao chamado “near future” em empresas como Mediacom, Gensler e Thoughtworks. Também trabalhou em projetos para marcas como Visa, Nike e Apple. Ele esteve pela primeira vez no Brasil em 2024, para participar do KES Summit, em Trancoso, na Bahia. De lá para cá, esteve em outros eventos por aqui, como o RD Summit e o Rio Innovation Week. Atualmente, está focado em traduzir o que a nova fase da IA exige da liderança. Acompanhe a entrevista a seguir.

Muita gente ainda associa futurismo a ficção científica. O que significa ser futurista hoje?

Em geral, futuristas trabalham com previsão, foresight, análise de tendências. Essas são práticas valiosas, mas não são exatamente o que eu faço. Minha formação vem da ciência da computação, da engenharia de software e da liderança em inovação. Então, meu trabalho é menos sobre imaginar um futuro distante e mais sobre olhar para o que está logo na esquina, para o que está apenas começando a se tornar possível.

É daí que vem a definição de The Near Futurist?

Exatamente. Eu me defino como The Near Futurist porque meu foco é o futuro próximo, o que já está emergindo agora e que, em pouco tempo, começa a exigir resposta das organizações. E com IA isso ficou ainda mais intenso, porque o ritmo se acelerou muito. Com a IA, o futuro próximo pode ser a semana que vem. O desafio para os líderes é saber no que prestar atenção, o que ignorar e como transformar isso em decisão de negócio.

Você costuma dizer que seu trabalho é conectar o possível ao prático. Onde essa interseção aparece nas empresas?

A IA tornou isso muito mais visível. Hoje quase todo líder está tentando entender como ajustar seu negócio: como mudar o modelo operacional, os produtos, os serviços, a forma de trabalhar e até o que a empresa é diante do que a IA tornou possível. Durante um tempo, a resposta foi muito baseada em eficiência: fazer as mesmas coisas mais rápido e mais barato. Isso continua existindo, claro, e é a maneira mais comum de as empresas reagirem a novas tecnologias. Mas agora estamos entrando em outra fase.

Qual fase?

A fase em que não se trata só de eficiência, mas de possibilidade. A IA começa a permitir coisas que simplesmente não conseguíamos fazer antes, ou que eram lentas, caras e burocráticas demais. Em muitos casos, hoje leva menos tempo para construir alguma coisa do que para reunir um comitê para discutir se ela deveria ser construída. Isso muda muito o jeito de trabalhar. Em vez de passar semanas debatendo, você testa. Em vez de imaginar, você prototipa. Em vez de planejar tudo antes, você aprende fazendo.

Isso já tem impacto concreto em crescimento?

Tem, porque crescimento não vem apenas de cortar custo. Crescimento vem de criar coisas novas ou de fazer melhor o que você já faz para mais gente. A IA abre os dois caminhos. Uma das mudanças importantes dos últimos meses foi o avanço do que chamamos de long-horizon work. Você entrega à IA um briefing, uma tarefa, e ela consegue seguir trabalhando por muito tempo — minutos, horas, às vezes mais — com pouca supervisão, corrigindo erros e entregando algo funcional. Isso muda a conversa.

Por que tantos líderes ainda parecem atrasados nessa discussão?

Porque, por muito tempo, a tecnologia foi tratada como responsabilidade do CTO, do CIO, da área de TI. E isso funcionou enquanto a tecnologia era suporte. Agora não é mais. O que estamos vendo, inclusive em estudos de consultorias como McKinsey e Deloitte, é que as empresas que realmente estão conseguindo se transformar com IA são aquelas em que o entendimento começa de cima. O C-level precisa compreender o que está acontecendo.

O que executivos ainda subestimam nessa transformação?

A escala. Muita gente já acha que vai ser grande. Eu acho que vai ser maior do que isso. E parte do motivo é que a IA continua evoluindo de maneiras que surpreendem até quem a constrói. Eu trabalhei com software a vida inteira e, por muitos anos, sempre senti que entendia o que o software fazia. Agora nem os desenvolvedores desses sistemas entendem totalmente tudo o que está acontecendo.

Você inclui aí apenas a IA generativa?

Não. Há outras tecnologias importantes nessa conversa, como computação espacial e robótica. Acho que robótica ainda é subestimada. Nos próximos três a cinco anos, ela deve ter impacto relevante em todo tipo de atividade no mundo físico. E a computação espacial também avança rapidamente, inclusive com óculos capazes de perceber o ambiente, entender objetos, adicionar camadas digitais ao mundo físico e operar com IA embutida.

Que tipo de liderança esse cenário passa a exigir?

Durante muito tempo, usamos a imagem da empresa como uma “máquina bem lubrificada”. É uma metáfora que vem da Revolução Industrial. A ideia de que a organização ideal é eficiente, previsível, coordenada, como uma máquina que funciona perfeitamente. Só que isso só faz sentido quando o mundo ao redor muda devagar. Quando você vive num contexto de transformação constante — tecnológica, geopolítica, climática, regulatória —, esse modelo fica inadequado.

E o que entra no lugar?

Em vez de comando e controle, orquestração. Penso na metáfora da orquestra porque há muitos participantes, muitas competências, muitos instrumentos, e o papel da liderança é coordenar, dar direção, manter coerência. Só que, nos negócios, há uma diferença: a partitura muda o tempo todo. Você não define em janeiro uma estratégia fixa e simplesmente a executa até dezembro. Isso vai ficar cada vez menos viável.

Você comparou a IA à descoberta do fogo. O que quis dizer com isso?

Não é uma comparação sobre hype. É sobre profundidade. Quando nossos ancestrais aprenderam a trabalhar com o fogo, provavelmente o primeiro uso foi cozinhar. Eles não tinham como imaginar motor a combustão, metalurgia ou todos os outros sistemas que seriam possíveis depois. Com a IA, me parece algo parecido. A gente já consegue perceber que se trata de uma capacidade extremamente poderosa, mas ainda está longe de entender tudo o que será construído a partir dela.

Você acha que a tese de que a IA seria uma bolha perdeu força?

Eu entendia por que as pessoas falavam em bolha. Muito investimento, muita promessa, muita dúvida sobre o retorno. Mas recentemente essa conversa perdeu força, porque ficou claro que a IA já consegue produzir resultados reais em muitas áreas. Os avanços recentes, especialmente no trabalho de longo horizonte e na capacidade de gerar software funcional, mudaram esse debate.

Essa nova fase já está mudando o emprego?

Sim, sem dúvida. Há empresas reduzindo equipes porque a IA consegue executar parte do trabalho que antes dependia de pessoas. Isso já está acontecendo. Mas existe outra resposta possível: usar a produtividade gerada pela IA para fazer coisas novas. Se uma máquina passa a executar tarefas que antes consumiam muito tempo humano, a pergunta estratégica deveria ser: o que agora podemos fazer que antes não conseguíamos?

Delegar parte do pensamento à IA enfraquece ou expande nossa capacidade cognitiva?

É uma questão real. Eu também me faço essa pergunta. A palavra que sempre volta para mim é “intenção”. Precisamos ser intencionais sobre o que queremos continuar fazendo nós mesmos e o que estamos dispostos a delegar. É o mesmo raciocínio que você teria com um assistente, um estagiário ou qualquer apoio de trabalho. Há coisas em que você quer manter habilidade, repertório, controle. Outras podem ser delegadas sem problema.

Você sente esse risco no seu próprio trabalho?

Sinto, sim. Eu uso a IA como parceira de pensamento, inclusive para trabalhar em keynotes, slides, argumentos. Isso me permite fazer mais e, em muitos casos, fazer melhor. Mas sigo atento ao que estou terceirizando. Não acho que a resposta seja rejeitar a IA. Acho que a resposta é consciência. Há muitas capacidades que delegamos há muito tempo sem sofrimento: mapa de papel, cálculo manual, leitura de relógio analógico. O ponto é que agora estamos falando de tarefas mais próximas do raciocínio e da linguagem, então o nível de atenção precisa ser maior.

No marketing, quais transformações mais importam agora?

A primeira resposta é a mais óbvia: uso de IA para gerar ativos criativos, campanhas, linguagem, mídia. Isso já está acontecendo. Mas, para mim, o movimento mais importante é a hiperpersonalização. Durante muito tempo, o trabalho dos CMOs foi descobrir como criar mensagens e campanhas que funcionassem para grandes grupos, usando segmentação, personas, analytics. A IA começa a permitir algo diferente: personalização em escala.

Em que nível?

Não apenas no anúncio, mas potencialmente no produto, no fluxo de compra, na interface, na linguagem, no tom visual. A IA pode ajustar a comunicação e até aspectos da experiência para a pessoa específica. Isso traz riscos também, claro, mas é um deslocamento importante. Em vez de pensar “qual é a mensagem para todo mundo?”, você pode começar a pensar “qual é a melhor mensagem para Juliana?”.

Isso também afeta a dependência de plataformas e softwares corporativos?

Acho que sim. Muito software corporativo sempre foi ruim, complicado e desenhado para servir a milhares de empresas de forma genérica. Agora começamos a entrar numa era em que cada pessoa ou empresa pode ter ferramentas muito mais adaptadas ao seu jeito de trabalhar. Isso ainda está se consolidando, mas já dá para ver o movimento. Em vez de aceitar o pacote pronto, muita gente poderá criar seus próprios fluxos e sistemas.

Queria trazer a conversa para democracia e eleições. Como construir confiança pública quando a IA já produz conteúdos tão convincentes?

Uma formulação que me ajuda muito é a de que democracia é conversa. Se as pessoas não conseguem mais conversar, a democracia enfraquece. Em contextos muito polarizados, cada lado deixa de dialogar e passa a apenas reagir, atacar, performar para sua própria bolha. As redes sociais amplificam, isso porque seus algoritmos foram desenhados para premiar medo, raiva, choque, engajamento. Então, parte da resposta, no médio prazo, passa por regular essas plataformas.

E no curto prazo?

No curto prazo, não há solução simples. Mas algo ainda me dá esperança: quando as pessoas se encontram fisicamente, costumam perceber que têm mais em comum do que imaginavam. A presença reduz parte da distorção criada pelo ambiente digital. E uma das coisas de que eu mais gosto no Brasil é justamente a valorização desse encontro físico, dessa convivência.

Falando em Brasil, o que mais chama sua atenção aqui?

Os brasileiros têm muita intensidade para inovar, criar, se reunir, experimentar. E vejo uma oportunidade real para o país num momento em que a geopolítica está mudando e a relação dos Estados Unidos com o restante do mundo também está mudando. O Brasil tem escala, recursos, população, empresas fortes e muita capacidade criativa.

Há exemplos brasileiros que impressionam você?

O iFood é um exemplo muito claro. É uma empresa de classe mundial, muito avançada em tecnologia e execução. TOTVS também me parece um caso importante, assim como todo o ecossistema construído ao redor dela. Há muita inovação relevante acontecendo em serviços financeiros, plataformas, software e negócios digitais no país. A sensação que tenho é que, em vários casos, o Brasil faz mais do que o resto do mundo percebe.