São Paulo — O americano Jim Collins, um dos maiores especialistas em gestão de negócios do mundo, dedica-se a estudar o que as empresas bem-sucedidas têm em comum — e o que é capaz de arruiná-las. Para Jim Collins, uma das principais características das companhias que crescem por décadas a fio mais do que os concorrentes é o hábito de preparar-se, sempre, para o pior.

Seus executivos são paranoicos que suspeitam que tudo vai dar errado. Em tempos de euforia, é o tipo de atitude que custa caro. Essas empresas crescem menos do que os concorrentes, levam paulada de acionistas, são tratadas com desdém por analistas porque estão “perdendo a última onda”. Mas, como sabem os paranoicos, a crise, cedo ou tarde, acaba chegando.

E essa é a hora em que as conservadoras formigas riem das endividadas cigarras. Seguindo na metáfora, o Brasil viveu recen­temente, como sabemos, uma espécie de “década das cigarras”. Embaladas pela promessa de crescimento eterno, as companhias brasileiras se endividaram, ficaram hipertrofiadas, entraram em mercados que não conheciam.

Quando a crise veio, muitas se embananaram e entraram numa situação financeira crítica. É a fase atual, em que as notícias mais frequentes no mundo corporativo são empresas que encolhem, dão calote, vendem pedaços para sobreviver. Mas quem foi conservador nos anos “de ouro” não tem muito do que reclamar.

Pergunte a José Galló, presidente da varejista Lojas Renner, o que ele está achando da crise, e a resposta será: “Que crise?”

O varejo brasileiro vive seu pior momento des­de 2001. As vendas caem em todos os segmentos, quase 100 000 lojas fecharam as portas em 2015, os consumidores fogem, apavorados com a perspectiva de perder o emprego. Já o faturamento da Renner cresceu 18% no ano passado, e o lucro aumentou ainda mais.

Seu valor de mercado subiu 74% em dois anos, enquanto a bolsa subiu 1% e as ações das concorrentes desabaram. Finalmente, a empresa entra em 2016 preparando-se para mais uma rodada de investimentos. Para quem gosta do clichê segundo o qual uns choram e outros vendem lenços numa crise, não resta dúvida — ninguém está vendendo tanto lenço no Brasil de hoje quanto José Galló.

Como numa descrição exata da teoria de Collins, Galló teve de penar durante anos para chegar à crise melhor do que o resto do Brasil. A Renner atravessou os anos de euforia do consumo no Brasil de um jeito absolutamente sem graça, fazendo tudo que já fazia antes do súbito enriquecimento dos brasileiros.

Diferentemente de seus principais concorrentes, que aproveitaram o aumento da demanda para crescer muito acima da média e anunciar novidades em série, a Renner manteve inalterado seu modelo de negócios. Nas 277 lojas espa­lha­das pelo país, a empresa vende grande varie­dade de roupas pouco sofisticadas, mas duráveis, a preços relati­va­mente baixos.

Há desde camisetas infantis — as mais baratas custam 9,90 reais —, saias, vestidos e bolsas até roupas de ginástica, ternos masculinos e gravatas (a partir de 19,90 reais). Seus principais clientes são mulheres de 30 a 40 anos que compram para elas e para os filhos. E é isso. Não há comerciais com celebridades, lojas-conceito e coleções assinadas por estilistas famosos.

A maior ousadia da Renner foi ter comprado uma empresa, a rede de arti­gos domésticos Camicado — a primeira aquisição em seus 51 anos de história, anunciada em 2011 —, e ter lançado a marca Youcom, voltada para o público jovem. Enquanto o faturamento da Marisa dobrou e o da Hering quase quadru­plicou de 2007 a 2011, o da Renner aumentou 70%.

As vendas nas mesmas lojas subiram, em média, 6% ao ano — menos do que o crescimento de 8,5% das vendas do varejo no Brasil. “O avanço dos concorrentes de 2007 a 2012 foi um tema frequente nas reuniões do con­selho. Os conselheiros perguntavam a Galló se não era hora de seguir a concorrência e lançar coleções assinadas por estilistas conhecidos ou mesmo ace­lerar a expansão.

Ele nunca teve dúvida de que a estratégia deveria permanecer a mesma”, afirma um conselheiro da Renner. Galló dizia, e diz até hoje: “Rezo todos os dias para não cair em tentação”. É esperado que as empresas aproveitem um ambiente favorável para tentar ganhar mais dinheiro. Faz parte do jogo: os ciclos econômicos existem desde que o capitalismo é capitalismo.

“As companhias procuram inovar, lançando marcas ou abrindo lojas diferentes, para tentar atrair consumidores que antes não compravam em suas lojas”, diz Cristiane Amaral, sócia da consultoria EY. O problema da última década é que muitas superestimaram essa demanda ou acharam que ela cresceria in­de­fi­ni­da­­mente.

Quando os ventos deixaram de ser favoráveis, estavam despreparadas e tiveram de fazer ajustes, em alguns ca­­sos, dolorosos. Valeu para o varejo, mas valeu para, a rigor, todos os setores da economia brasileira. Um setor que foi do céu ao inferno em poucos anos é o de construção civil. De 2005 a 2007, 20 incorporadoras abriram o capital e usaram os recursos captados para construir como nunca.

Lançaram desde apartamentos populares até imóveis luxuosos em dezenas de cidades. A dificuldade de administrar tantas obras ao mesmo tempo, aliada à queda na demanda após alguns anos, gerou enormes dificuldades para as empresas. Quase todas tiveram prejuízo. A PDG, que chegou a ser a maior incorporadora do país em 2010, perdeu 99% do valor de mercado e até hoje não conseguiu se ajustar.

Alguns donos e executivos dessas companhias culparam a “pressão por crescimento” feita por investidores e analistas pelo descontrole. O fato é que elas tinham de crescer para justificar os valores altíssimos captados na bolsa, e deu tudo errado. Por ter crescido menos, a Renner se en­­dividou pouco; por ter mantido o modelo de negócios, a empresa continuou fazendo aquilo que sabe.

Ou seja, na hora da crise, quando os juros sobem e o consumidor se retrai, a Renner simplesmente não tem os mesmos problemas dos outros. A dí­vida da empresa equivale à sua geração de caixa, é menor do que a das concorrentes Riachuelo e Marisa e, a bem da verdade, de boa parte do Brasil corporativo. A dívida da companhia aérea Gol equivale a 11 vezes sua geração de caixa.

A da Petrobras soma meio trilhão de reais. E por aí vai. Empresas altamente endividadas sofrem duplamente, com o aumento dos juros e com a queda no faturamento, o que faz com que sejam obrigadas a rees­truturar os negócios e enco­lher. Para a Renner, quase não ter dívida representa uma folga financeira para se manter crescendo.

Hoje, ela vale na bolsa o equivalente a quase duas vezes a soma do valor de mercado de suas três principais concorrentes. Com a expansão em 2015, ultrapassou a C&A e tornou-se a maior varejista de moda do país, com 5% de participa­ção de mercado, segundo a consultoria Euromonitor.

“Quem muda demais pre­cisa começar de novo a cada minuto e perde a chance de criar uma curva de aprendizado”, diz Betânia Tanure, dire­to­ra da BTA, consultoria especializada em gestão. José Galló é o rei da crise — e seu estilo de gestão traz lições que o empresariado brasileiro não pode desperdiçar.

Paranoia

José Galló é um paranoico por convicção, e seu pavor por crises vem de longe. Mais precisamente, nasceu quando ele entrou na Renner, há quase 25 anos. A empresa, então uma pequena rede com oito lojas, enfrentava a maior crise de sua história. A primeira loja da Renner foi inaugurada em 1922 para vender os produtos fabricados pela indústria têxtil AJ Renner, sua controladora.

A divisão de varejo prosperou e, em 1965, tornou-se uma empresa à parte. Nos anos 90, a ciclotímica economia brasileira ia mal, o poder aquisitivo dos consumidores era baixíssimo em razão da inflação e a concorrência estava crescendo. Pior, a Renner tinha o modelo de negócios errado para a hora errada: funcionava como uma loja de departamentos nos moldes das então grandes Mappin e Mesbla.

Vendia de tudo um pouco para todo tipo de gente. Como se sabe, as duas acabaram indo para o buraco. E Galló salvou a pequenina Renner de seguir caminho semelhante ao transformá-la numa varejista de roupas. Seu modelo era a holandesa C&A, que chegara ao Brasil na década de 70 e ganhava mercado com lojas mais modernas e melhor atendimento.

Vender roupas amenizava o efeito de crises, já que esse é o tipo de produto que não requer grandes sacrifícios financeiros do consumidor nem depende do vaivém do crédito. “Para não desperdiçar energia, é preciso ter foco e decidir o que deixar de fazer. Nem sempre mais é melhor”, afirma Galló.

Diz o lugar-comum que o varejo está nos detalhes — tradução da expressão em inglês “retail is detail”. Com margens de lucro relativamente baixas, varejistas podem entrar no vermelho após um erro simples. Galló vivenciou os problemas do setor quando tentou montar duas varejistas antes de entrar na Renner: ambas tiveram de fechar as portas. Na Renner, o executivo desenvolveu um estilo de gestão próprio.

Ele controla a operação no detalhe: envolve-se na elaboração das coleções, no planejamento da logística e no gerenciamento administrativo. Gosta de cultivar a imagem de um sujeito simples e disciplinado que vira e mexe se veste com os ternos da Renner. Quem já o acompanhou em viagens pelo país diz que não é raro vê-lo dobrando roupas ou arrumando cabides.

Os gerentes das lojas sabem que ele tem em sua sala um televisor que transmite imagens ao vivo das unidades, e alguns já receberam ligações do chefe perguntando sobre filas muito extensas. É um jeitão “de dono” que foi potencializado pela conturbada história societária da Renner.

Em 1998, sete anos após a reestruturação feita por Galló em sua chegada, a americana JCPenney, então uma das maiores lojas de departamentos do mundo, comprou o controle da Renner. Os americanos aumentaram o fôlego financeiro da empresa, mas deram carta branca a Galló. Na época, a empresa tinha 21 lojas. Em seis anos, o número triplicou e o faturamento aumentou quatro vezes.

Em 2005, a JCPenney decidiu vender a Renner e não achou um candidato para a compra. O jeito foi vender as ações na bolsa, “pulverizando” o controle. Foi um sucesso. E, na prática, transformou Galló numa espécie de controlador da Renner — o dono da empresa sem dono. Nos dez anos seguintes, Galló manteve o curso inalterado.

Inaugurou, em média, 31 lojas por ano e transformou a Renner numa rede nacional. O valor de mercado da Renner se multiplicou. Da oferta de ações em 2005 a abril deste ano, as ações valorizaram 1 800%, e a empresa passou a valer 13,6 bilhões de reais na bolsa — ou 3,8 bilhões de dólares, 15% mais do que a própria JCPenney.

A ex-dona da Renner fez o que Galló procura evitar a todo custo: uma completa reformulação estratégia. Para tornar a empresa mais competitiva — e fazer frente à expansão de concorrentes como a espanhola Zara, maior varejista de roupas do mundo —, a empresa contratou como presidente Ron Johnson, executivo da Apple responsável por criar as lojas moderninhas da empresa.

Na JCPenney, ele decidiu acabar com as tradicionais liquidações do varejo. Para atrair consumidores, transformou as lojas em ­“lugares de convivência”. Deu tudo errado, e Johnson foi demitido. Nesse meio-tempo, o valor de mercado da JCP despencou aproximadamente 70%, para apenas 3,3 bilhões de dólares. “Esse é um belo exemplo de como mudanças repentinas de estratégia podem prejudicar uma empresa.

A JCPenney espantou seus clientes tradicionais e não atraiu os que queria”, diz Galló. “Uma mudança de posicionamento bem-sucedida pode levar décadas.” A Renner não fez uma grande preparação para atravessar a crise. Não houve demissões em massa nem revisões de investimento.

O bom desempenho da empresa desde 2014 se deve aos resultados de uma série de pequenos projetos que elevaram as vendas. “Diferentemente do que fizeram muitas varejistas, na Renner as inovações foram menos perceptíveis para os clientes e mais concentradas em investimentos voltados para ganhos de eficiência”, diz Alberto Serrentino, consultor especializado em varejo.

Por ser pouco endividada, a empresa conseguiu manter seus investimentos durante a crise, o que permitiu que fizesse a reformulação das lojas. Segundo analistas, isso ajudou a atrair consumidores da classe B que antes compravam em lojas mais caras, como Zara e Le Lis Blanc, e tiveram de cortar despesas em razão da crise.

Além disso, como não tinha de integrar empresas nem administrar novas marcas, concentrou-se em melhorar a oferta de produtos em seu segmento tradicional. Concluiu uma série de projetos prosaicos, como a troca das etiquetas das roupas e a atua­lização dos softwares das lojas para reduzir o tempo das filas.

Um dos livros preferidos de Galló é Insanely Simple (“Insanamente simples”, numa tradução livre), que descreve a busca da Apple pela simplicida­de em tudo o que faz, do design dos pro­dutos à hierarquia corporativa. Há três anos, Galló e seus executivos começaram a simplificar os processos internos da Renner.

Um dos principais objetivos é reduzir a quantidade de relatórios produzidos pelos funcionários e tornar a empresa mais ágil — a frase de efeito dessa parte do projeto é “confie mais, controle menos”. “Os relatórios necessários são os de gestão, não os de desconfiança. Havia muita duplicidade e informativos desnecessários”, diz Galló.

Gerentes de loja dizem que, antes do projeto, gastavam 50% de seu tempo com relatórios e controles de estoque. Agora gastam 20%. Um grande projeto da Renner — que consumiu 200 milhões de reais em investimentos — é a modernização da logística. É o tipo de investimento que aparece pouco, mas faz a diferença de verdade no negócio.

Hoje é difícil que cadeias como C&A, Riachuelo e Renner errem o con­junto de suas coleções de roupas. Como vendem centenas de produtos para públicos variados, é comum que uns agradem mais e outros menos. “Essas varejistas contratam consultorias especializadas e têm acesso às mesmas informações sobre tendências internacionais da moda.

O que faz diferença é a qualidade da produção e, especialmente, a distribuição”, diz Glória Kalil, consultora de moda e ex-conselheira da Renner. No passado, os varejistas encomendavam com meses de antecedência as roupas que queriam vender.

O problema, claro, era prever o comportamento do consumidor com tanta antecedência, o que levou algumas empresas a investir para tentar reduzir o tempo entre a produção das roupas e sua chegada às prateleiras. A mais bem-sucedida foi a Zara, controlada pelo espanhol Amancio Ortega, que se tornou um dos homens mais ricos do mundo, com fortuna estimada em 72 bilhões de dólares.

A Zara acertou ao implementar uma estratégia aparentemente simples. Em vez de produzir grandes quantidades de roupas de uma vez e torcer para os consumidores comprarem, a empresa passou a encomendar apenas as peças que estavam vendendo bem. Para ter acesso a essa informação, aprimorou o sistema de comunicação com as lojas e apertou os fornecedores para que entregassem com rapidez.

Além de elevar as vendas, a Zara reduziu os estoques e, assim, teve de fazer menos liquidações para desovar produtos encalhados, o que melhorou a rentabilidade. A Riachuelo vem tentando copiar esse modelo há sete anos.

A empresa desenvolveu um software próprio de distribuição e comunicação com as lojas. Atualmente, a logística das roupas básicas já segue o modelo da Zara, e toda a coleção será transformada em meados deste ano. A Renner é menos ambiciosa. O plano é que metade de seus produtos seja distribuída nesse sistema até junho.

Um novo Galló?

Como acontece em empresas que têm um comando marcante, a dúvida de médio prazo é o que acontecerá com a Renner quando Galló decidir deixar a presidência. Seu contrato atual prevê que ele ficará no cargo até 2019, quando terá 67 anos.

Diferentemente do que acontece na maioria das companhias, na Renner, não há idade-limite a partir da qual os executivos são obrigados a se aposentar (apenas os conselheiros devem sair ao completar 75 anos). Em tese, a sucessão está encaminhada. Segundo Osvaldo Schirmer, presidente do conselho de administração, foi definido em 2015 que o sucessor de Galló será um executivo da própria companhia.

“Estou mais confortável. Fizemos um mapeamento interno e sabemos que não precisamos buscar profissionais no mercado”, diz ele. Executivos de mercado familiarizados com o processo, porém, dizem que nem tudo está resolvido. “A Renner tem executivos competentes, mas nenhum com brilho próprio. Todas as decisões relevantes dependem de Galló”, afirma um consultor que já trabalhou para a empresa.

Mantidas as regras estabelecidas no contrato atual, o plano de sucessão terá de sair do papel no momento em que o país enfrenta uma de suas piores crises. Ainda que a Renner esteja mais bem preparada do que suas concorrentes, há riscos de curto prazo. O principal deles vem da operação financeira: de todas as compras feitas na Renner, quase metade é financiada por meio do cartão de crédito da loja.

Com a crise, a inadimplência aumentou, e a alta dos juros elevou o custo de captação, o que reduziu a margem de lucro. Em resposta, a Renner elevou os juros dos empréstimos, e os efeitos disso aparecerão nos próximos meses. Outro risco é o aumento da competição.

“Tudo deu certo para a Renner em 2015 porque ela estava ajustada e saiu na frente da concorrência, mas, agora, há outras empresas preparadas para momentos difíceis, como a C&A e a Riachuelo, que podem ganhar mercado”, diz Luiz Carlos Cesta, analista do banco Votorantim. Galló, porém, quer aproveitar a crise para crescer.

“Surgiram oportunidades e temos condições de manter nosso plano de expansão”, diz ele. Sua meta é inaugurar neste ano 25 unidades da Renner, 15 da Camicado e 20 da Youcom.

Para analistas, a empresa, ainda que continue conservadora, não está paralisada como esteve na crise de 2008, quando chegou a anunciar a compra da varejista Leader e desistiu meses depois (é impossível saber como teria sido o desempenho da Leader sob o comando de Galló, mas a empresa acabou sendo comprada pelo banco BTG Pactual, passou por enormes dificuldades e, em 2016, teve sua falência pedida).

“Existe um equilíbrio maior entre ousadia e cautela na Renner”, afirma Marcos Gouvêa de Souza, sócio da consultoria de varejo GS&MD. Até agora a paranoia compensou.