"Aqui a gente não quer executivos", afirma Carlos Brito

São Paulo - Nenhum brasileiro jamais chegou tão perto do topo do olimpo corporativo quanto o carioca Carlos Brito, presidente da AB InBev, maior cervejaria do planeta, com faturamento de 36,2 bilhões de dólares em 2010.

Aos 51 anos, Brito é a mais perfeita tradução da cultura baseada em meritocracia e obsessão por resultados criada pelos empresários Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, ex-sócios do banco Garantia e hoje os maiores acionistas individuais da cervejaria.

Brito entrou na antiga Brahma em 1989, assim que a cervejaria foi comprada pelos banqueiros. A cada nova tacada — a compra da Antarctica, a união com a belga Interbrew e, mais recentemente, a aquisição da americana Anheuser Busch —, sua carreira deslanchava um pouco mais.

Em uma de suas raríssimas entrevistas à imprensa brasileira, Brito contou a EXAME sobre o projeto de transformar a Budweiser em marca global e como é possível manter uma cultura tão peculiar numa companhia com mais de 114 000 funcionários. Confira a seguir:

EXAME - A InBev comprou a Anheuser Busch, dona da Budweiser, em 2008. Só agora, quase três anos depois, a cerveja é lançada no Brasil. Por que levou tanto tempo?

Carlos Brito - Nossa prioridade inicial foi colocar as duas companhias para funcionar juntas, numa só cultura. Mas, desde o começo, a gente sabia que tinha essa cereja em cima do bolo: a possibilidade de desenvolver uma marca americana com cara de marca global.

Aos poucos, a Bud cresceu. Hoje, ela é a primeira no segmento premium na China. Depois centramos na Inglaterra, aproveitando a Copa do Mundo. Em seguida veio a Rússia e agora o Brasil.

Aqui a gente tinha uma questão de falta de capacidade para produzir a cerveja, até porque, no ano passado, tivemos um crescimento excepcional. Com os investimentos de 2,5 bilhões de reais que estamos fazendo neste ano em fábricas, já podemos respirar um pouquinho.

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EXAME - Qual a expectativa de vocês em relação ao desempenho da Bud no mercado brasileiro?

Carlos Brito - O Brasil é hoje o terceiro maior mercado de cerveja do mundo, atrás apenas de China e Estados Unidos, mas o segmento premium, onde está a Bud, só representa 5% do total. Há países em que essa participação chega a 20%. Aqui existe muito espaço para crescer, assim como há várias outras oportunidades pelo mundo.

Embora a Budweiser seja muito conhecida, atualmente a marca só é encontrada em 60 países. É pouco. Temos nas mãos uma marca que tem tudo para ser uma força global como Pepsico, Burger King, Apple ou Starbucks. 

EXAME - A Ambev já tem outras marcas premium no Brasil, como Stella Artois e Bohemia. O plano é que a Budweiser se torne a mais importante delas?

Carlos Brito - Em termos de marca global, sim. Em termos de vendas, o consumidor é quem vai resolver. 

EXAME - Nos Estados Unidos, a participação de mercado da Budweiser caiu pela metade nos últimos dez anos (a liderança foi assumida pela Bud Light). Que lições vocês tiram desse fenômeno?

Carlos Brito - À medida que os hábitos de consumo americanos foram mudando, a Bud Light, que existe há 25 anos, foi crescendo e a Budweiser caiu. Mas em outros lugares ela vai bem, tanto que, em 2010, houve um aumento na participação global de 1,7%. Agora estamos conseguindo segurar a queda nos Estados Unidos — neste ano a participação de mercado da Bud ficou constante.

Quando uma empresa tem uma marca icônica, como algumas de refrigerante, Cadillac ou Mercedes, é preciso torná-la um pouquinho contemporânea. Caso contrário, corre-se o risco de perder os consumidores. Uma das coisas que notamos em relação à Bud é que a marca tinha ficado parada 20 anos.

Uma marca icônica é como um patrimônio histórico. Ela pode ser “tombada”, mas precisa de manutenção. Foi o que fizemos agora com as embalagens. Identificamos os elementos que os consumidores mais associam à Budweiser — o tipo de letra usado para escrever o nome da cerveja e a cor vermelha, por exemplo — e mexemos no resto.  

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EXAME - Que expectativa vocês têm para a Copa do Mundo no Brasil? Já se fala que talvez a Ambev consiga vender cerveja nos estádios, algo que hoje não é permitido. 

Carlos Brito - Graças à Brahma, temos uma ligação antiga com o futebol. Agora que temos a Bud, que é patrocinadora oficial da Fifa, nossa expectativa em relação a 2014 é muito grande. A última Copa do Mundo no Brasil aconteceu há mais de 60 anos e de lá para cá o país mudou muito.

Quando eu tinha 20 e poucos anos e estudava nos Estados Unidos, as pessoas me perguntavam como se vivia com inflação de 40% ao mês. Hoje elas querem saber o que podem aprender com o Brasil e como as empresas brasileiras atuam lá fora.

Muitos estrangeiros, que há 20 anos não pensavam em vir para cá, agora consideram o país uma forte opção. Portanto, para nós, a Copa do Mundo será uma bela oportunidade. 

EXAME - Como a chegada de multinacionais como a japonesa Kirin, que recentemente comprou o controle da Schincariol, muda o mercado brasileiro?

Carlos Brito - Quanto mais dura a concorrência, melhor para sua empresa. Se o mercado ficar mais sofisticado, a barra vai subir, e isso é positivo para todo mundo. 

EXAME - Os números mais recentes da AB InBev mostram uma queda de volume nos Estados Unidos e na Europa. Como vocês estão lidando com a instabilidade econômica mundial?

Carlos Brito - A crise nos afeta, mas não tanto quanto afeta quem vende geladeira e outros produtos que exigem crédito, por exemplo. Antes de cortar a cerveja do churrasco, o consumidor vai cortar outras coisas.

Ele pode não reformar a cozinha, mas vai continuar chamando os amigos para uma cervejinha no final de semana. Se você olhar nossos resultados no segundo trimestre deste ano, vai perceber que estamos crescendo há 11 trimestres consecutivos.

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EXAME - No ano passado vocês tinham uma meta agressiva para reduzir o endividamento da AB InBev. Ela foi batida e resultou no pagamento de bônus de 1 bilhão de dólares aos principais executivos da companhia. Qual é a próxima grande meta?

Carlos Brito - Essa meta do endividamento vale até 2013, mas nós já estamos numa situação tranquila em relação ao cenário de dois anos atrás. Nosso sonho é ser a melhor cervejaria do mundo, num mundo melhor.

Essas métricas definidas a cada três anos servem para atingir esse sonho maior — e sonho é uma coisa que sempre pode ser esticada. Sonhar pequeno ou grande gasta o mesmo tipo de energia. 

EXAME - Essa eterna “insatisfação” é um traço marcante da cultura de vocês. Quais são os outros?

Carlos Brito -A gente sempre acreditou em três componentes: sonho, gente e cultura. Sempre achamos que nossa única vantagem competitiva duradoura são as pessoas que estão dentro da companhia. Se você trabalha nisso durante 20 anos, acreditando, valorizando, chega um momento em que tem um grupo tão campeão que com ele vai para qualquer batalha.

Por isso até hoje eu participo da seleção final dos trainees da companhia. O terceiro pedaço dessa plataforma é a cultura de dono. A gente aqui não quer “executivo” nem “profissional”. Executivo é aquele que vem, fica dois, três anos e vai embora, sem ser afetado pelos resultados de suas decisões.

A gente quer dono, que fique dez anos e veja as consequências das medidas que ele tomou lá atrás. É a diferença entre dirigir seu próprio carro e um carro alugado. Se o carro não é seu, mesmo inconscientemente, você dirige com menos cuidado — se der problema, você devolve na agência.

Nosso fracasso é ter um cara que depois de trabalhar dez, 20 anos aqui diz que quer sair para fazer seu próprio negócio. Aí deu errado, porque ele deveria achar que esse aqui é o negócio dele. 

EXAME - E isso já aconteceu?

Carlos Brito - Já. Mas já ocorreu também de gente sair e depois querer voltar. Só que, nesses casos, temos a política de dizer não.

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EXAME - Não é uma regra muito dura? Parece uma retaliação...

Carlos Brito - Não é contra quem saiu. É a favor de quem ficou. Pense num casal de namorados. A garota termina comigo, vai dar uma volta no mercado, não acha nada melhor e depois quer voltar para mim? Aí não! Quando ocorreu a febre ponto-com anos atrás, em que muita gente queria ir para empresas de internet, nós perdemos dois caras bons.

Um deles trabalhava comigo. Tive de explicar durante 1 hora e meia numa reunião de diretoria por que perdi o cara. Tempos depois, um deles quis voltar e a gente falou que não ia dar. Explicamos que era preciso valorizar os 99,99% que haviam ficado na empresa e que acreditaram na gente.  

EXAME - Você estava à frente da integração entre a Interbrew e a Ambev, e depois da InBev com a Anheuser Busch. Nos dois casos houve choque de culturas. Qual foi a fase mais difícil nesses processos?

Carlos Brito - Dois dias depois de assinar com a AB, eu fui a St. Louis (sede da empresa) para falar aos novos colegas sobre aquilo em que acreditamos: o sonho, a importância das pessoas, a busca por sempre fazer certo. Me perguntaram se seriam feitas demissões.

Eu disse que provavelmente sim, porque numa integração como essa sempre há sobreposições de cargos, e faz parte da nossa cultura ser eficiente. Dá para dizer que houve choque de culturas? Não.

Eu fui bem claro desde o primeiro dia, dizendo que a gente poderia discutir até a morte como levar os nossos princípios para aquela nova realidade, mas que não abriria mão deles. Teve gente que gostou, teve gente que não gostou e saiu da empresa.

EXAME - Qual a maior dificuldade de manter essa cultura numa empresa desse tamanho e não ficar acomodado?

Carlos Brito - A gente é humilde. Nas reuniões, sempre falamos do que não está dando certo. Não estamos no ramo de avião, como a Embraer ou a Boeing, que tem pedidos em carteira para dez anos. Nossos vendedores vão para a rua zerados todo dia. É por isso que sempre esticamos os sonhos, é o que não deixa a complacência se instalar. Se tiver “metazinhas” fáceis de atingir, já era. 

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EXAME - Você já ficou sem bônus algum ano? 

Carlos Brito - Claro! Em 2009, quando vários CEOs americanos tiveram de devolver seus bônus (referentes a 2008), eu não tive esse drama. Eu simplesmente não tinha ganhado nada.

EXAME - Uma das características da cultura da AB InBev é que “a fila anda”, para dar espaço a jovens talentosos. Você está no comando da ABI há três anos. Quando a fila vai andar no seu caso? Já está preparando seu sucessor?

Carlos Brito - Eu sempre digo para o João Castro Neves (presidente da Ambev), para o Luiz Fernando Edmond (presidente da ABI para a América do Norte) e para o Miguel Patrício (presidente da ABI para Ásia e Pacífico) que eu tenho que ganhar meu cargo todo dia.

Estamos sempre preparando sucessor. Nossa obrigação como líderes é manter os caminhos livres para que gente boa possa ter espaço — senão esses caras vão embora.

EXAME - Como há rumores de que a ABI estaria interessada em comprar a Pepsico ou a Coca-Cola, pode ser que você abra logo esse espaço...

Carlos Brito - Isso você é que está falando... Outro dia eu estava jantando com um casal de americanos que trabalha na mesma empresa. Eles me contavam que, como a mulher entrou na companhia cinco anos antes que o marido, ela sempre estará à frente dele na carreira.

Eu pensei: “Que triste”. Na nossa companhia não existe senioridade. O que motiva o João (Castro Neves) é saber que, mesmo que ele tenha chegado aqui depois de mim, se eu bobear ou ficar confortável, ele pode pegar o meu lugar. Isso é meritocracia.