Kenichi Ohmae, um dos líderes mundiais em estratégia de negócios e corporações, escreveu mais de 100 livros, incluindo A mente do Estrategista, O Mundo sem Fronteiras, O Fim da Nação-Estado e O Continente Invisível. Depois de conquistar um doutorado em engenharia nuclear no MIT e trabalhar como engenheiro sênior de design para a Hitachi, ele uniu-se à McKinsey & Company, chegando a senior partner de operações para Japão e Ásia-Pacífico.

Ohmae atualmente administra uma série de companhias que fundou, incluindo a Business Breakthrough (uma plataforma para educação gerencial à distância), EveryD.com (plataforma para mercearias online de entregas rápidas) e Dalian Neusoft Information Services.

Ele leciona na Universidade da Califórnia, na Universidade da Coréia do Sul, na Universidade Ewha para Mulheres (Coréia), Bond University (Austrália) e BBT University (Japão). Em setembro de 2002, Ohmae foi nomeado conselheiro da Província de Liaoning e da cidade de Tianjin, na China.

Capítulo 10 O próximo estágio

São Paulo e arredores, uma vasta e superpovoada megalópole, parece englobar a totalidade do Brasil em uma localidade: opulência fabulosa e chocante pobreza. São Paulo tem sido tradicionalmente o centro financeiro do Brasil. Foi a base de poder para os produtores de café do país, e muitos dos governantes vieram do estado.

Nos anos 1990 e primeiros anos do século 21, a região de São Paulo aparentou decolar do resto do Brasil, beneficiando-se de taxas de crescimento bem acima da média nacional. Parte disso tem sido devida a seu sucesso em atrair novos negócios de tecnologia de informação (TI), assim como call centers e instalações de back office para companhias com presença não apenas no Brasil, mas também em Portugal.

Os estados brasileiros já são razoavelmente autônomos. O problema tem sido a instabilidade da política brasileira e a economia.

São Paulo e seu vizinho, Paraná, podem lidar diretamente com o resto do mundo, particularmente com a América do Norte, Europa e Japão, sem mencionar Argentina e Chile. No entanto, os políticos da capital, Brasília, sempre tentaram estabelecer compensações, primeiro com o velho rival dos paulistas, o Rio de Janeiro, e em segundo lugar com as regiões menos desenvolvidas do Norte e do Nordeste. Se eles puderem finalmente desconectar a região de São Paulo do estreito controle do centro, o estado-região ingressará na Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) imediatamente. Um dos gatilhos para tanto poderia ser o estabelecimento de uma moeda comum entre os membros do Mercosul ou até mesmo a aceitação do dólar americano como a moeda comum das Américas. Quando isso ocorrer, São Paulo não sofrerá a volatilidade da moeda nacional. Tradicionalmente, o real e a moeda anterior, o cruzeiro, tem flutuado tanto (na maior parte das vezes no sentido da desvalorização) que fazer comércio com o Brasil implica em um risco maior para as companhias globais do que a média. Mas a competitividade intrínseca da região, junto com seus recursos naturais e humanos, é bastante alta, e [a região] pode ser a primeira a demonstrar que não há motivo porque a América Latina não possa competir com as regiões asiáticas por investidores globais.

Capítulo 11 Posfácio

Reabrindo a mente do estrategista

Eu escrevi A mente do Estrategista em 1975. Foi mais tarde traduzido e publicado em inglês em 1982. Muitas pessoas me pediram para revisá-lo e atualizá-lo. Sua edição japonesa ainda é vendida em sua forma original no Japão. Eu gosto de mantê-la em sua forma original porque ela foi escrita entre meus 29 e 31 anos de idade, e reflete minha reflexão e observação naquele momento.

Embora muitos dos comentários sobre pensamento estratégico e as abordagens e ferramentas que eu propus no livro ainda sejam úteis, a própria definição de estratégia utilizando três C's não é mais válida. Usando os três C's, eu defini uma boa estratégia como aquela desenvolvida para responder às necessidades dos consumidores de modo a utilizar da melhor forma a vantagem relativa da companhia para sobrepujar a concorrência em bases sustentáveis.

O problema é que, no estágio global de nossos dias, não podemos mais definir concorrentes, a companhia e os clientes de um modo direto. Por exemplo, como visto no capítulo 9, "O mercado de futuros", um competidor da Kodak não é mais a Fuji ou a Agfa. De fato, a Kodak nem pode mais definir o que é a Kodak. Se quer investir em câmeras digitais, estará disposta a entrar no negócio de telefones celulares? Se quer manter os laboratórios [de revelação fotográfica], vai entrar em chips de memória e impressoras a jato de tinta? Quando e onde ela está competindo, e sobre quais bases?

Responder a essas questões é exatamente o processo fundamental do desenvolvimento de estratégia para uma companhia como a Kodak. Considere o caso da Dell. Enquanto concorria com IBM e Gateway nos anos 1990, agora parece que seu maior competidor é atualmente a HP. A entrada da Dell no mercado de impressoras sugere que está bem consciente disso, e vice-versa. Contudo, é uma companhia de vendas diretas, baseada em CRM, não deveria limitar-se a PCs e impressoras. Pode expandir-se para eletrônicos digitais de consumo e equipamentos de automação de escritório sem muita modificação de seus sistemas existentes. De fato, a Dell não precisa fabricar bens em suas próprias plantas, como fez no passado. Ela pode ligar-se, como a Cisco faz, com qualquer número de EMSs e adicionar uma ampla gama de linhas de produtos. No final das contas, a Dell pode tornar-se a primeira companhia do mundo a produzir equipamentos eletrônicos que sejam feitos sob encomenda, conforme as especificações de um consumidor, como seus computadores são hoje. Para uma companhia como a Dell, o escopo do domínio de negócios é o escopo e ambição de sua estratégia. É menos dependente de concorrentes, porém mais dependente da interface cliente-companhia. Enquanto a Dell mantém linhas diretas de comunicação com milhões de clientes, não há muito espaço para que competidores se aproximem.

Para uma companhia como a Sony, é também difícil definir clientes e concorrentes. A Microsoft tornou-se a maior concorrente da Sony por conta de seu PlayStation 2 (PS2) porque tinha o potencial de tornar-se um PC na sala. A Microsoft não vai se satisfazer em ser a campeã dos computadores de mesa. Ela provavelmente quer ser a campeã (ou fornecedora do sistema operacional onipresente) de tudo, inclusive aplicativos e equipamentos residenciais, móveis e profissionais.

No entanto, o computador pessoal também é uma plataforma para jogos. A primeira tarefa da Sony é discernir, dentro de suas próprias atividades corporativas, o que ela precisa desenvolver internamente para manter sua posição atual em jogos. Ela tenta produzir seus próprios consoles (em uma joint-venture com a Toshiba), um sistema operacional para jogos, e jogos propriamente ditos. Isso não é sustentável quando se estende sobre telefones celulares (com a Ericsson), PCs, TVs de tela plana, HDD (discos de alta densidade), câmeras, DVDs Blue-Ray e equipamentos de transmissão, sem falar em equipamentos tradicionais de som e imagem, enquanto mantêm companhias fonográficas e de cinema. Cada um desses negócios passa por uma completa mudança de maré individual e coletivamente. Então, definir a empresa, para a Sony, é crucial para a estratégia, sem o que não é possível definir competição ou clientes.

Muitas companhias ficam diante de situações mais ou menos similares às da Sony e da Dell. À medida que seguimos adiante pelo século 21, e que tentamos escalar até o estágio global, fica claro que a própria definição de três Cs (companhia, competição e clientes) torna-se desafiadora, e a estratégia é desenvolvida em primeiro lugar na tentativa de esclarecer os três. Nos anos 1980, a estratégia era desenvolvida para definir a relação entre os três Cs, mas agora a estratégia diz respeito a definir cada um deles, e então tentar definir suas relações de modo dinâmico.

Esse processo conduz a um outro problema. Quando você tenta definir-se (sua companhia), deve refletir sobre suas habilidades centrais e definir outras habilidades que você pode terceirizar. Você pode definir clientes e concorrentes tanto como ilhas isoladas quanto como habitantes dos continentes combinados e emergentes. Porque esse processo depende grandemente de quem faz, é person specific.

Porque estamos lidando com o continente invisível na selva cibernética sem fronteiras, o domínio de negócios que você esculpe é person specific. Então, no lugar da definição tradicional de desenvolvimento de estratégias, usando os três Cs de Ohmae, as cadeias de valor de Porter ou ênfase em bases de recursos de Barney, precisamos aceitar que realmente depende em como o estrategista o vê e esculpe seu domínio de negócios como seu campo de batalha.