São Paulo – Uma pesquisa feita pela consultoria Korn/Ferry International com 1.318 executivos de 60 países revelou que só 35% das empresas no mundo possuem plano de sucessão para seus presidentes-executivos. A situação é ainda pior no Brasil, onde esse número cai para 26%. O mais curioso dos resultados é que, apesar do baixo índice, 98% dos pesquisados no mundo consideram esse planejamento uma parte importante da governança corporativa. No Brasil, a popularidade chega a 100%.

Essa discrepância entre o discurso e a ação tem duas razões. “A primeira é que a sucessão precisa entrar na pauta do conselho administrativo, mas não entra. O conselho está servindo muito para avaliar resultados trimestrais, os integrantes praticamente só vivem olhando números do curto prazo e esse tema não ganha espaço no curto prazo”, afirma Alexandre Fialho, presidente da Korn/Ferry International para América Latina, da área de consultoria para lideranças e talentos. Para ele, os conselhos precisam incorporar uma agenda mais estratégica, que englobe planejamento de longo-prazo, para que não sejam surpreendidos por saídas repentinas.

Outro aspecto que o consultor afirma atrapalhar a implantação de planos de sucessão é a falta de conhecimento dos altos executivos e dos próprios CEOs sobre o assunto. “É muito comum eles delegarem isso para o setor de recursos humanos e aquilo que deveria ser tratado como um assunto estratégico é deixado de lado como um assunto puramente técnico”, diz. Neste quesito, o Brasil está em uma posição um pouco pior em relação ao resto do mundo, segundo o especialista, pois lá fora as ações, ainda que pequenas, são mais estruturadas para a formação e identificação de talentos que têm potencial para serem líderes de empresas no futuro.

“Fatalidade”

Essa despreocupação quase geral pode ser explicada também pelo pensamento de que a saída repentina de um CEO é uma “fatalidade”, isto é, seria imprevisível. Fialho afirma que, junto com essa ideia, existe certa inércia, que impede os executivos de pensarem mais no futuro. Isso pode ser uma explicação para a resistência dos acionistas da Apple, por exemplo, que relutam em fazer um plano de sucessão para Steve Jobs, atualmente em licença médica por tempo indeterminado e temporariamente substituído por Tim Cook, diretor de operações da companhia.

“Para planejar a sucessão do CEO, é preciso ter um plano mais amplo de mudanças na empresa, porque isso vira uma reação em cadeia, em que, se eu planejar a substituição de um presidente, a empresa vai precisar arrumar outra pessoa para ficar no lugar do substituto, e assim por diante”, diz.

Para acabar com essa indisposição, o consultor aconselha as empresas a investirem e se esforçarem mais na identificação de potenciais líderes, pois, uma vez que isso está feito, os profissionais podem se desenvolver e se engajar dentro da empresa e vão resistir mais às tentações do mercado concorrente. Por último, a companhia precisa ter consciência de que, atualmente, são os bons profissionais que escolhem onde vão trabalhar e não o contrário. Por isso, preocupar-se com planos de carreira e de sucessão são um atrativo da empresa para profissionais que sonham e têm condições de chegar até o topo.