Segredo da Hering é ter marca democrática, diz presidente

São Paulo - Para se manter no mercado por 130 anos, a catarinense Hering precisou se transformar. Uma das mudanças foi ampliar o mix de produtos. Da tradicional camiseta branca que vestiu mais de três gerações de consumidores, às peças mais variadas que hoje a companhia fabrica, foram necessários investimentos em pesquisa de mercado e em uma agressiva estratégia de marketing.

Outro passo foi deixar de ser apenas uma fabricante de roupas para se tornar também varejista. Hoje, a empresa possui sua própria rede de lojas, a Hering Store. A meta é encerrar 2010 com 325 pontos de venda, entre unidades próprias e franqueadas. As iniciativas contribuíram para que a Hering faturasse 513 milhões de dólares no ano passado - um crescimento de 31%.

EXAME - No ano de 2009, a empresa atingiu um faturamento de 513 milhões de dólares. Como o senhor avalia esse número?
Fábio Hering - A Hering vem apresentando crescimentos expressivos de receita e rentabilidade desde o segundo semestre de 2007. No primeiro trimestre de 2010, nós atingimos o décimo primeiro trimestre consecutivo de crescimento acima de 20% no critério de vendas nas mesmas lojas - um dos indicadores mais importantes para a empresa. Esses resultados são fruto da nova estratégia da companhia, desenhada em 2006 e implantada em 2007, a partir do lançamento da coleção de verão, em agosto de 2007. Na época fizemos um reposicionamento de produto, de coleção e abertura de lojas da marca Hering que é, neste primeiro ciclo de investimento agressivo da companhia, nosso principal foco. Esses foram os pilares que garantiram nossos bons resultados hoje. Para se ter uma ideia, no final de 2006, a Hering Store contava com 151 lojas. Chegamos ao final de 2009 com 276, quase dobramos o tamanho da rede. A meta deste ano é atingirmos 325 lojas e, para 2012, a intenção é de chegarmos a 405 Hering Store operando no Brasil.

EXAME - Foi fácil estender a marca para novos produtos? Por que os consumidores aceitaram bem as novidades?
Hering - Nossa estratégia foi baseada em informações colhidas com os consumidores. Fizemos, em 2006, uma pesquisa com alguns clientes aleatórios que saíam de nossas lojas, e constatamos que a marca Hering é muito conhecida - mais de 90% dos brasileiros conhecem e gostam da marca. Na pesquisa, os entrevistados disseram ter intenção de continuar comprando os produtos básicos da Hering, mas que gostariam também de encontrar novidades da marca em outras categorias. A partir daí, começamos a investir em novas coleções a cada 60 dias, com ciclo de 15 dias com novidades nas lojas. Antes, eram três coleções por ano.

EXAME - Como foi possível aumentar o número de lançamentos e entrar em novas categorias, como fitness e moda praia, sem aumentar os custos?
Hering - Tivemos sim de fazer vários investimentos, além de estruturar melhor nossa equipe de produtos. Isso significou um aumento de despesas. Porém, o aumento de volumes registrados foi tanto, que fez com que os custos fixos fossem diluídos. Crescemos, assim, não só em vendas, como também em rentabilidade.

EXAME - Hoje a marca parece querer atingir todos os públicos e estar em todos os lugares. Afinal, para qual público a Hering se destina?
Hering - A Hering sempre foi democrática, desde sua criação, há 130 anos. Na percepção dos consumidores, trata-se de uma marca para determinadas ocasiões de uso, como roupas casuais e de lazer. A Hering vai na direção contrária da maioria das marcas do setor de moda, que são de nicho. Somos uma das poucas que conseguem atender todos os tipos de consumidores para determinadas ocasiões de uso. Isso faz com que ela consiga estar presente tanto no shopping Cidade Jardim, quanto no shopping Interlagos, ambos na capital paulista, mas um voltado para o público A e B, e o outro para classe C e D.

EXAME - Em algum momento, houve medo de perder os consumidores de menor renda, ao adotar a nova estratégia?
Hering - Na verdade, as pesquisas mostravam que tínhamos uma penetração maior no público A e B do que no C e D. Isso porque a percepção do consumidor era de que a Hering tinha ficado um pouco cara. Então, esse reposicionamento de preço nos propiciou atrair consumidores de todas as classes.

EXAME - Com isso, o tíquete médio gasto nas lojas subiu de quanto para quanto em 2009?
Hering - O tíquete médio tem tido comportamento bem estável, com aumento por volta de 6% ao ano. Nosso preço médio gira em torno de 40 reais, e o tíquete médio fica em torno de 80 reais. O crescimento que registramos se dá, principalmente, pelo aumento de tráfego nas lojas. Conquistamos novos clientes. Temos novos consumidores comprando.

EXAME - Há planos de investor também em novas marcas e em outros nichos?
Hering - Ainda temos muito potencial orgânico para explorar na companhia. Marcas como PUC e Dzarm são importantíssimas dentro do nicho em que operam. Também possuem um grande potencial de crescimento a ser explorado. Antes de pensarmos em novas marcas, acreditamos que ainda há muito espaço para crescer com as marcas existentes.

EXAME - Falamos da Hering, mas Dzarm e PUC também cresceram muito em 2009. Há planos para a expansão dessas duas marcas?
Hering - As duas marcas são tão importantes para nós, quanto a Hering. No ano passado, já desenvolvemos um projeto para a Dzarm e a relançamos, com um foco mais voltado para o jeans. Isso também foi resultado de uma pesquisa com os consumidores. No último trimestre de 2009, quando introduzimos essa nova estratégia, as vendas cresceram 35%, comparadas ao mesmo período do ano anterior. No mercado infantile, temos a Hering infantil e a PUC. A PUC é mais voltada para o consumidor de classe A e B1. Já temos 70 lojas da marca no país, entre próprias e franqueadas. Traçamos, no segundo semestre de 2009, um novo plano de negócios para o público infantil. Estimamos um potencial enorme de mercado a ser explorado pelas duas marcas. Já estamos testando, neste semestre, um piloto com adaptações da PUC em quatro lojas em shoppings paulistanos voltados a diferentes tipos de consumidores.

EXAME - A maioria das lojas abertas pela Hering está em shopping center. A estimativa de um gargalo na abertura de novos empreendimentos faz com que a companhia pense em abrir mais lojas em ruas?
Hering - Nós fomos os primeiros, entre os grandes varejistas, a introduzir o conceito de lojas de rua. Tanto que cerca de 25% de nossas lojas estão localizadas em ruas. Como nosso modelo de loja é bastante flexível, conseguimos uma expansão mais rápida do que os varejistas que precisam de espaços maiores para abrir novas unidades. O que temos conseguido é aumentar nossa presença em shoppings, além de termos uma forte presença com lojas de rua.

EXAME - Este ano, a Hering deve aumentar a capacidade das fábricas de Goiás e Rio Grande do Norte. Como estão os planos?
Hering - Para este ano, anunciamos uma previsão de investimento de 58 milhões de reais. Desse montante, 28 milhões de reais são direcionados para o aumento de capacidade, não só de produção própria, mas para atender a área de logística, como com a ampliação do nosso centro de distribuição.

EXAME - O restante do investimento previsto para este ano será destinado a quê?
Hering - Outros 20 milhões de reais serão alocados para a abertura de lojas. O restante será investido na melhoria de processos de tecnologia da informação, não só para aperfeiçoar processos de logística, como também de varejo. 

EXAME - Com todos esses aportes, a capacidade produtiva da companhia será elevada a quanto?
Hering - Este ano, com essas ações, estamos elevando nossa capacidade produtiva em 30%. No ano passado, também aumentamos a capacidade em 15%, como reflexo do aumento da demanda por nossos produtos.

EXAME - O modelo de negócios da Hering é bem peculiar, já que a empresa mistura a produção própria com terceirizada. Como funciona hoje esse processo?
Hering - Sim, nosso modelo hoje é híbrido. Uma parte é própria; outra, terceirizada. Cerca de 25% de nossa receita vem de produto final comprado pronto e, desses, 90% são importados da China. O restante é comprado de outras fábricas brasileiras. Os outros 75% da nossa receita vêm de um modelo híbrido no qual fabricamos as peças, mas terceirizamos alguma etapa da produção – costura, principalmente.

EXAME - Com quantos parceiros de produção a Hering trabalha?
Hering - Operamos em três estados: Santa Catarina, Rio Grande do Norte e Goiás, onde fica nosso principal pólo de produção. Nosso maior centro de distribuição fica em Anápolis. Hoje temos uma grande rede de fornecedores de matéria-prima, serviços e fabricação. Estimo que tenhamos mais de 500 parceiros no país.

EXAME - As vantagens desse modelo compensa o trabalho da companhia de gerenciar tantos fornecedores e zelar pelo cuidado com a qualidade dos produtos?
Hering - Compensa, com toda a certeza. Ao mesmo tempo que temos custos mais competitivos, temos um modelo de negócio que exige menos capital imobilizado, tanto na parte industrial, quanto na parte de lojas. Isso tudo faz com que tenhamos um dos melhores retornos sobre capital investido do mercado.

EXAME - Em 2008, a companhia perdeu 42 milhões de reais com derivativos. Como conseguiram reaver o prejuízo, e quais lições aprenderam com a operação?
Hering - Não tivemos uma perda efetiva de derivativos, mas sim um registro no balanço de 2008 de provisões de marcação a mercado de 42 milhões de reais. No primeiro trimestre de 2009, tivemos uma reversão desses valores de 23 milhões de reais, ou seja, o valor caiu para 19 milhões de reais. Hoje a companhia não opera mais com os derivativos chamados exóticos - aquele modelo de derivativos usado em 2008. Realmente, aquela operação trouxe risco e foi até um equívoco da empresa. Felizmente, o impacto para a empresa foi pequeno. Agora, analisamos apenas as opções de recorrer, quando necessário, a mecanismos de proteção de caixa contra volatilidade de moedas estrangeiras.