São Paulo – Com pufes, cerveja liberada às sextas-feiras e um clima mais tranquilo, a nova sede do Hotel Urbano é o reflexo de transformações muito mais profundas na companhia.

A mudança de sede marca o melhor período para a história da agência online de viagens. A diferença não é geográfica, já que o bairro é o mesmo em que a companhia foi fundada, há oito anos.

A maior transformação está em sua cultura. Depois que a liderança da companhia passou pelas mãos de um fundo investidor, voltou aos fundadores em 2016, dispostos a tornar o Hotel Urbano uma das melhores companhias para trabalhar.

Com espaço para 300 funcionários, o escritório ocupa dois andares de um prédio comercial na Barra da Tijuca, no Rio de Janeiro. Veja nas fotos a seguir por dentro do novo escritório.

Em novembro de 2015, fundos de venture capital decidiram afastar os fundadores do dia a dia do negócio, por desentendimentos sobre o rumo da empresa.

O fundo americano Insight Venture Partners, que era dono de cerca de 30% da empresa, comprou uma nova participação ao lado de outro investidor, o Tiger Global. A negociação avaliou o Hotel Urbano em cerca de 2 bilhões de reais, em apenas cinco anos de existência, um grande marco para uma empresa brasileira.

No entanto, com a negociação o fundo passou a deter 41% das ações da companhia – contra 40% dos fundadores - e a ter controle sobre as decisões. Os irmãos João Ricardo Mendes e José Eduardo Mendes passaram 296 dias afastados da agência de viagens que criaram em 2011. Até que, ao fim de uma batalha judicial, recompraram a companhia em setembro de 2016 e voltaram ao dia a dia do negócio. 

Os empreendedores voltaram com o ânimo renovado e um novo modelo de gestão.

De acordo com João Ricardo Mendes, fundador e CEO do Hotel Urbano, a empresa hoje vive sua melhor fase. Ela registrou o seu melhor ano em 2017, com crescimento de 70% frente ao ano anterior. Para 2018, a meta é manter o ritmo acelerado e crescer cerca de 65% durante o ano.

Grande parte desse crescimento vem da mudança de foco da empresa, diz João Ricardo. "Olhando para trás, as coisas aconteciam sem muita estrutura, com muita correria", afirma. A empresa aprendeu com os erros: ao invés da pressa pelo crescimento e busca incansável e mensal por metas, os planos de longo prazo se tornaram mais importantes para a agência.

Ao invés de crescer a qualquer custo, a companhia foca em melhorias no serviço e no sistema, que podem trazer resultados apenas daqui a meses. "Quando não há paciência nos negócios, o principal indicador é o crescimento da receita. Se esse número está fora da meta, a empresa busca formas não sustentáveis para crescer", diz o presidente.

Um exemplo é o envio de e-mails a um grande público ou grandes promoções, que aumentam as visitas ao site e as vendas, mas em decorrência da redução da margem de lucro. "É claro que as vendas aumentam, mas esse método ‘emburrece’ e vicia", reflete.

Agora, cada campanha é pensada com cuidado e a companhia faz diversos testes - com variações pequenas no preço, destino ou no público - para saber o que funciona melhor, sem apostar em uma única sacada ganhadora.

Essa mudança também se refletiu na pressão sobre os funcionários. Ao invés de serem cobrados por performance, o foco passou a ser o crescimento orgânico, a melhoria do serviço e do sistema - mesmo que essas mudanças não tragam resultados imediatos.

Hoje, diz o diretor, a empresa se dedica mais a desenvolver as pessoas e os times. "Até já virou clichê, mas atualmente as pessoas são nossa maior preocupação e ativo. Mais da metade do meu tempo é gasto na gestão de equipes."

Trabalhar até altas horas também foi desencorajado. Como a companhia passou a valorizar mais a criatividade para resolver problemas, um funcionário descansado e tranquilo rende mais que alguém que ficou até de madrugada no escritório.

Além disso, "um cara mais novo, que passa mais tempo no trabalho, não pode ser mais bem visto que alguém que sai para jantar com a família. Esse tipo de gestão é imoral", afirmou João Ricardo.

O antigo escritório ficava em um antigo boliche em um shopping de decoração, que havia sido reformado. No subsolo e sem janelas, o ambiente era muito fechado. Os funcionários trabalhavam sem noção da passagem do tempo, "e quando saíam para tomar um ar já era de noite", contou o presidente.

Hoje, a ideia é que o ambiente seja mais confortável, caseiro. Por isso, não há piscinas de bolinhas ou escorregadores como em outras startups e empresas descoladas, mas sim espaços aconchegantes.

A cerveja também está liberada às sextas-feiras. A ideia foi dada por José Eduardo Mendes, co-fundador. Quando bateu uma meta particularmente difícil, pediu uma cerveja para sua equipe. A comemoração fez tanto sucesso que se tornou um benefício semanal, para relaxar após uma longa semana.

A bebida, tomada com moderação, reflete a meta da companhia de ser um lugar agradável para trabalhar – e, mesmo assim, crescer fortemente.