Para fusão com SABMiller, InBev terá que mudar e muito

O CEO da Anheuser-Busch InBev NV, Carlos Britto, e a 3G Capital, a empresa brasileira de private equity que financia a maior cervejaria do mundo, jogarão fora seu velho manual tático de fusões e aquisições para ir em busca da SABMiller Plc .

As transações anteriores da fabricante da Budweiser enfocaram a aquisição de empresas infladas que dominavam as vendas de cerveja em alguns mercados, como os EUA ou o México.

Essa concentração tornou mais fácil cortar custos, impulsionar a receita e reduzir a complexidade na produção e no marketing, o que, por sua vez, ampliou as margens de lucro.

A SAB é diferente. Muitas de suas divisões no mundo inteiro têm uma escala menor, e a empresa é dona de apenas uma parte delas, o que ilustra como o setor cervejeiro, de US$ 686 bilhões, continua sendo de natureza muito mais local do que global.

Essa configuração, evidenciada mais claramente pelos ativos da SAB na África Subsaariana, limita as oportunidades de economia de custos.

Choques de culturas também poderiam surgir quando o estilo da AB InBev, com uma abordagem única e generalizada, se fusionar com os métodos mais descentralizados da fabricante da Peroni.

“A história nem sempre é necessariamente um bom guia para o futuro”, disse Simon Hales, analista do Barclays Plc, em uma nota nesta quinta-feira.

“Embora haja certa lógica estratégica em uma transação, talvez haja mais obstáculos e complicações do que temos observado em transações anteriores de fusão e aquisição da ABI. O risco de execução está longe de ser rotineiro”.

Economia de custos

A AB InBev conseguiu economizar custos que equivaleram a cerca de 16 por cento das vendas quando comprou a Anheuser-Busch em 2008 e a Modelo, do México, em 2013.

É mais que o dobro da média de 7,6 por cento para as transações de cervejeiras feitas nos últimos dez anos, segundo o Barclays.

Talvez a compra da SAB ofereça uma economia de apenas 5 por cento a 7 por cento das vendas, estima o Exane BNP Paribas. Mesmo assim, a economia chegaria a cerca de US$ 2 bilhões, segundo analistas.

A SAB, que começou como uma cervejaria em Johanesburgo em 1895, tem a tradição de permitir que os gerentes locais definam como administrar suas regiões.

Na Tanzânia, a equipe da SAB vende um destilado claro chamado Konyagi, que agora exporta para outros cinco países. Essa autonomia contrasta com a abordagem da AB InBev, que se concentra em promover apenas algumas marcas grandes e emprega um sistema de elaboração de orçamentos base zero, que exige que os gerentes desenvolvam planos do zero a cada ano.

Essa estratégia poderia irritar os executivos da SAB na África, uma região onde a AB InBev não tem experiência.

O relacionamento emaranhado entre a SAB e a empresa francesa de bebidas Castel Group, de capital fechado, também poderia demover as ambições da AB InBev.

O braço africano da SAB pertence parcialmente à Castel, a segunda maior produtora de cerveja e refrigerantes desse continente. A SAB, por sua vez, é dona de 20 por cento da Castel.

Essa estrutura poderia ser um obstáculo para a AB InBev, pois as negociações com o fundador e presidente Pierre Castel poderiam atrasar uma integração.

Ações em alta

“Satisfazer Castel não tem a ver com dar-lhe muito dinheiro”, disse Eamonn Ferry, analista do Exane BNP Paribas. “Provavelmente tenha a ver com mantê-lo no conselho”.

Contudo, os investidores têm apoiado a intenção da AB InBev de fazer uma oferta pela SAB, e as ações subiram mais de 7 por cento desde o anúncio na quarta-feira.

“A AB InBev pode ir até qualquer empresa e oferecer sinergias, direi isso a qualquer um”, disse Ferry, do Exane. “Não será fácil, mas está sendo feito porque os brasileiros sabem que algo pode ser feito”.

O CEO da Anheuser-Busch InBev NV, Carlos Britto, e a 3G Capital, a empresa brasileira de private equity que financia a maior cervejaria do mundo, jogarão fora seu velho manual tático de fusões e aquisições para ir em busca da SABMiller Plc .

As transações anteriores da fabricante da Budweiser enfocaram a aquisição de empresas infladas que dominavam as vendas de cerveja em alguns mercados, como os EUA ou o México.

Essa concentração tornou mais fácil cortar custos, impulsionar a receita e reduzir a complexidade na produção e no marketing, o que, por sua vez, ampliou as margens de lucro.

A SAB é diferente. Muitas de suas divisões no mundo inteiro têm uma escala menor, e a empresa é dona de apenas uma parte delas, o que ilustra como o setor cervejeiro, de US$ 686 bilhões, continua sendo de natureza muito mais local do que global.

Essa configuração, evidenciada mais claramente pelos ativos da SAB na África Subsaariana, limita as oportunidades de economia de custos.

Choques de culturas também poderiam surgir quando o estilo da AB InBev, com uma abordagem única e generalizada, se fusionar com os métodos mais descentralizados da fabricante da Peroni.

“A história nem sempre é necessariamente um bom guia para o futuro”, disse Simon Hales, analista do Barclays Plc, em uma nota nesta quinta-feira.

“Embora haja certa lógica estratégica em uma transação, talvez haja mais obstáculos e complicações do que temos observado em transações anteriores de fusão e aquisição da ABI. O risco de execução está longe de ser rotineiro”.

Economia de custos

A AB InBev conseguiu economizar custos que equivaleram a cerca de 16 por cento das vendas quando comprou a Anheuser-Busch em 2008 e a Modelo, do México, em 2013.

É mais que o dobro da média de 7,6 por cento para as transações de cervejeiras feitas nos últimos dez anos, segundo o Barclays.

Talvez a compra da SAB ofereça uma economia de apenas 5 por cento a 7 por cento das vendas, estima o Exane BNP Paribas. Mesmo assim, a economia chegaria a cerca de US$ 2 bilhões, segundo analistas.

A SAB, que começou como uma cervejaria em Johanesburgo em 1895, tem a tradição de permitir que os gerentes locais definam como administrar suas regiões.

Na Tanzânia, a equipe da SAB vende um destilado claro chamado Konyagi, que agora exporta para outros cinco países. Essa autonomia contrasta com a abordagem da AB InBev, que se concentra em promover apenas algumas marcas grandes e emprega um sistema de elaboração de orçamentos base zero, que exige que os gerentes desenvolvam planos do zero a cada ano.

Essa estratégia poderia irritar os executivos da SAB na África, uma região onde a AB InBev não tem experiência.

O relacionamento emaranhado entre a SAB e a empresa francesa de bebidas Castel Group, de capital fechado, também poderia demover as ambições da AB InBev.

O braço africano da SAB pertence parcialmente à Castel, a segunda maior produtora de cerveja e refrigerantes desse continente. A SAB, por sua vez, é dona de 20 por cento da Castel.

Essa estrutura poderia ser um obstáculo para a AB InBev, pois as negociações com o fundador e presidente Pierre Castel poderiam atrasar uma integração.

Ações em alta

“Satisfazer Castel não tem a ver com dar-lhe muito dinheiro”, disse Eamonn Ferry, analista do Exane BNP Paribas. “Provavelmente tenha a ver com mantê-lo no conselho”.

Contudo, os investidores têm apoiado a intenção da AB InBev de fazer uma oferta pela SAB, e as ações subiram mais de 7 por cento desde o anúncio na quarta-feira.

“A AB InBev pode ir até qualquer empresa e oferecer sinergias, direi isso a qualquer um”, disse Ferry, do Exane. “Não será fácil, mas está sendo feito porque os brasileiros sabem que algo pode ser feito”.