MailChimp e o outro modelo das startups

Farhad Manjoo © 2016 New York Times News Service

Atlanta – O conto de fadas típico de uma startup é mais ou menos assim: você começa com empreendedores jovens de Stanford ou Harvard que criaram uma ideia nova para restaurantes revolucionários, ou de como levar o cachorro para passear ou qualquer outra coisa.

Após criar um protótipo, os sujeitos (quase sempre homens) entram em aceleradoras de startup como a Y Combinator, recrutam um grupo de investidores iniciais e, talvez, lancem uma campanha de financiamento no Kickstarter com um vídeo descolado. Se o plano inicial der certo, os fundadores entram no modo de expansão negligente, o qual costuma significar a venda de grandes parcelas de suas empresas em troca de montanhas de dinheiro de investidores de risco. Então, passados alguns anos, se tudo seguir conforme o plano, eles estouram – lançam ações na bolsa de valores e têm a chance de ser a nova cara do futuro.

Bem, às vezes. O que costuma restar da história da startup dos sonhos é uma menção de que existe outro caminho.

Na verdade, é possível criar uma empresa de tecnologia imensa sem precisar de capital de risco e sem gastar mais do que o necessário. É possível, em outras palavras, abrir uma empresa de tecnologia que funcione mais como um negócio normal do que como uma nave espacial cheia de dívidas e descontrolada. Acredite se quiser, as startups nem sequer precisam ter sede em San Francisco.

Talvez não exista melhor exemplo disso do que a MailChimp, empresa de Atlanta com 16 anos de idade que produz programas de marketing para pequenas firmas. Se você já ouviu falar da MailChimp, é porque você é um de seus 12 milhões de clientes ou porque foi fisgado pelo “Serial”, o podcast arrasador sobre crimes verdadeiros que ela patrocinou.

Com toda a liberdade, lenta e constantemente, e sem nunca aceitar um centavo sequer de financiamento externo nem gastando mais do que ganhava, a MailChimp está virando um gigante. Segundo Ben Chestnut, um dos fundadores da empresa e seu diretor executivo, a companhia teve receita de US$ 280 milhões em 2015 e segue para os US$ 400 milhões neste ano. A MailChimp sempre deu lucro, garante Chestnut, embora ele não tenha divulgado as margens exatas. A firma – que recusou propostas de investidores diversas vezes e é de propriedade exclusiva de Chestnut e de seu sócio fundador, Dan Kurzius – agora emprega 550 pessoas, número que deve subir para 700 no ano que vem.

Como empresa privada, a MailChimp sempre manteve seus números em segredo, mas Chestnut quer divulgá-los agora para mostrar a opção menos adotada: se você quiser ter uma empresa de tecnologia bem-sucedida, não é preciso seguir o caminho do “Vale do Silício”. É possível abrir uma firma, administrá-la e atender aos clientes, esquecendo-se dos investidores externos e do crescimento a qualquer custo.

Existem pontos negativos nessa abordagem. O caminho da MailChimp foi sinuoso e chegou sem a glória de grandes rodadas de financiamento, mas está impregnada de bom senso.

Startups estimuladas por capital de risco geralmente precisam descobrir como funcionar como um negócio comum; elas embarcam em um crescimento não sustentável, se esquecem de ganhar dinheiro e não aprendem a lidar com tempos de crise. Passando por LivingSocial, Pets.com e uma meia dúzia de empresas que trabalhavam com o modelo por encomenda e que faliram no ano passado, a economia da tecnologia está entulhada de firmas que arrecadaram muito dinheiro – e sofreram com isso.

“Um dos problemas com arrecadar dinheiro é que isso ensina hábitos ruins desde o começo”, diz Jason Fried, um dos fundadores da empresa de software Basecamp, que tem escrito com frequência sobre as perversões do setor de investimento de risco. “Se você for um empreendedor e tiver uma montanha de dinheiro no banco, você ficará bom em gastar dinheiro.”

Mas se as empresas são forçadas a gerar receita desde o começo, “você fica bom em ganhar dinheiro. E esse é um hábito muito melhor para uma empresa exercitar desde cedo, para sobreviver por conta própria em vez de depender do dinheiro de outras pessoas”, assegura ele.

No caso da MailChimp, não foi preciso aprender essas lições – elas foram simplesmente uma parte necessária de administração do negócio.

“A ideia desta empresa é provar aos pequenos negócios que isso é possível, porque nós conseguimos”, declara Chestnut.

Chestnut e Kurzius fundaram a empresa em 2000, depois de serem dispensados de empregos de web design. O pequeno valor recebido como indenização foi empregado para fundar a empresa que batizaram de Rocket Science Group, que oferecia consultoria de design para pequenas e grandes empresas de Atlanta.

No final de 2000, alguns desses clientes começaram a solicitar formas de atingir seus clientes por e-mail. Chestnut pensou em reutilizar a programação antiga que havia usado para criar um negócio fracassado de cartão de felicitações on-line. Um dos cartões velhos tinha o desenho de um chimpanzé, então ele decidiu batizar o novo serviço de e-mail de ChimpMail, mas o domínio já estava registrado, então o nome virou MailChimp.

Durante anos, a dupla manteve o serviço de e-mail como projeto secundário ao trabalho principal de web design. Ao redor de 2006, começaram a se cansar do design; o negócio estava crescendo, mas não com muita velocidade, eles haviam perdido a paixão.

Chestnut e Kurzius, porém, adoravam ajudar pequenas empresas a crescer. Os dois vinham de famílias de empreendedores – a mãe de Chestnut mantinha um salão em sua cozinha e o pai de Kurzius era um padeiro que se viu forçado a fechar as portas depois que a Wonder Bread se mudou para a cidade – e eles acharam que, por mais que fosse criticado, o e-mail representava um canal de marketing de baixo custo para empresas com pouca verba. Em 2007, os dois deixaram de trabalhar com web design e se concentraram unicamente na MailChimp.

Naquela época, a MailChimp enfrentava uma série de rivais maiores e com maior capital, tais como a Constant Contact, que lançou ações em 2007. Mas Chestnut explica que a MailChimp tinha uma proximidade com os clientes que não era encontrada nos concorrentes. Por ser também uma empresa pequena, ela compreendia o que seus clientes queriam das ferramentas de marketing. As ofertas eram mais baratas, ela acrescentava recursos mais rapidamente e permitia uma maior personalização para atender às necessidades dos clientes.

Embora Chestnut insista não estar preocupado com a longevidade do e-mail – sua morte vem sendo anunciada há anos, mas o correio eletrônico fica cada vez mais importante –, a empresa também, explora novos canais, incluindo a mídia social. De acordo com ele, a próxima fase é oferecer serviços que atendam a todas as necessidades de marketing das pequenas empresas.

Seu futuro está longe de estar assegurado – novas formas de comunicação, como mensagens de voz e de texto, podem enfraquecer o e-mail, e sempre existe a ameaça de que alguma grande plataforma como Facebook ou Google desenvolva um rival para a MailChimp. Ainda assim, para Chestnut, o futuro da empresa está mais seguro se ela continuar nas mãos dos sócios, em vez de administrá-la para atender aos interesses de investidores externos.

“Sempre que nos reunimos como possíveis investidores, eles nunca pareciam compreender as pequenas empresas”, afirma Chestnut. Já os investidores sempre quiseram que a MailChimp servisse a grandes conglomerados com milhares de funcionários e, potencialmente, milhares de dólares para gastar.

“Todos com quem nos reunimos falaram: ‘Vocês estão sentados sobre uma mina de ouro, e se passarem para os grandes empreendimentos, poderiam ser enormes'”, conta Chestnut. “Mas nosso instinto sempre disse para não cair nessa conversa.