Ao longo da última década, o professor de Harvard John Davis se transformou em uma referência para os altos executivos brasileiros de empresas familiares. Por meio de sua consultoria, Davis fez parte de mudanças importantes dentro de grandes companhias - participou, por exemplo, do plano de sucessão de Jorge Gerdau Johannpeter na presidência do grupo Gerdau e orientou a mudança do comando no Pão de Açúcar quando Abílio Diniz escolheu um executivo de fora da família para tocar a administração da empresa, em 2003. Na próxima semana, Davis vai anunciar a chegada definitiva de sua consultoria ao Brasil. Trata-se do primeiro escritório da Cambridge Advisors a ser aberto fora dos Estados Unidos. Antes do anúncio oficial, Davis falou a EXAME.

EXAME - Por que abrir esse escritório no Brasil agora?
John Davis - Eu venho trabalhando com companhias familiares brasileiras há 10 anos e percebi uma crescente demanda pelos serviços de aconselhamento e consultoria deste tipo no país. Acho que isso tem a ver com o crescimento saudável da economia brasileira e com a consciência que as famílias têm de que é preciso fazer as coisas certas para que as empresas continuem a prosperar. O Brasil está vivendo um movimento de fusões e aquisições, e nós podemos fazer parte desse processo oferecendo consultoria para essas famílias. Entre todas as oportunidades que nós vimos mundo afora, o Brasil se sobressaiu como o melhor país para começar nossa operação internacional.

EXAME - O que é preciso avaliar na hora de vender um negócio?
John Davis - Isso é um grande passo para as companhias familiares. A família precisa pensar se essa é a escolha certa para o negócio e quais serão os efeitos financeiros que essa decisão vai gerar para a família. Não basta pensar apenas na venda do negócio - é preciso saber o que a família realmente quer fazer depois. Vão dividir o dinheiro entre os membros? Vão reinvestir juntos? Vão começar uma companhia do zero? Nosso trabalho é ajudá-los a ter essas discussões para chegar às decisões certas que vão beneficiar a família. Essas transições são muito difíceis: as famílias deixam de ter um negócio e passam a ter muito dinheiro. E isso precisa ser bem gerenciado para que a próxima geração possa se beneficiar com a venda. O dinheiro é mais do que uma ferramenta para uma vida boa e confortável, mas também é um recurso para que você possa fazer outras coisas - ter novas ideias e criar novos produtos, por exemplo.

   <hr>  <p class="pagina"><b>EXAME </b> - Quais são as características das empresas familiares brasileiras que não são comuns a companhias de outros países? <br> <b>John Davis </b> - Nossa empresa tem 21 anos, já fez trabalhos em diversos lugares do mundo e, internacionalmente falando, as companhias familiares têm os mesmos problemas e desafios. E isso acontece porque famílias são famílias e negócios são negócios, independente do lugar. É claro que a cultura local exerce alguma influência, mas isso não altera muito o tipo de aconselhamento que as empresas necessitam, porque os problemas são basicamente os mesmos.</p> <p><b>EXAME </b> - E quais são esses problemas?<br> <b>John Davis </b> - Uma das principais questões é a sucessão familiar - e isso não é, necessariamente, transferir o negócio de pai para filho, mas também para um executivo de fora da família. Normalmente, as famílias desejam que a próxima geração seja capaz de liderar o negócio no futuro. Mas isso requer muita preparação dos filhos desde que eles são jovens, como experiência dentro da companhia, treinamentos e programas de executivos. Nem todo mundo da próxima geração estará interessado - ou terá capacidade - de trabalhar na companhia.</p> <p><b>EXAME </b> - O que é possível fazer para que as novas gerações se interessem pelo negócio?<br> <b>John Davis </b> - As gerações mais antigas devem mostrar aos jovens que a empresa familiar não é apenas importante para a vida financeira da própria família, mas que também se trata de um negócio interessante, que vale a pena dar atenção. Às vezes, ao ouvir as reclamações de quando algo dá errado na companhia, a nova geração passa a pensar que o negócio não tem nada de interessante e só causa problema. É preciso construir melhor o conhecimento que eles têm sobre a companhia para que o interesse apareça - e evitar pressioná-los para que eles escolham a companhia como uma carreira.</p> <p>Veja também: <a href="http://portalexame.com/revista/exame/edicoes/0866/pme/m0081769.html">Como driblar os desafios comuns às empresas familiares</a></p>       <hr>