Em meio ao aumento explosivo de casos de covid-19 nos últimos meses, montadoras de automóveis, entre elas a Ford, mudaram sua linha de produção mundo afora —inclusive no Brasil —para produzir respiradores mecânicos em vez de carros. De uma hora para a outra, por causa da quarentena, empresas se viram obrigadas a criar novos esquemas de trabalho remoto para garantir a saúde dos empregados eum mínimo de produtividade às corporações. No fim das contas, deu certo — 70% dos brasileiros aprovaram a inovação, segundo uma pesquisa recente da Universidade de São Paulo.

Os exemplos são o resultado do que  especialistas em gestão estão chamando de “efeito colateral positivo” da pandemia. A mudança brusca no dia a dia trazida pela quarentena abriu espaço para a inovação radical, definida pelo empreendedor Pedro Waengertner, CEO da Ace Startups e professor da Exame Academy, como a implementação, por qualquer negócio, de uma gestão ágil, capaz de fazer frente aqualquer tipo de desafio pelo caminho —como uma crise sanitária.

A inovação radical é baseada em seis pilares de gestão: investir em design organizacional, trabalhar com parceiros, colocar o cliente no centro, pensar como investidor, implementar uma agilidade capaz de ”matar o próprio negócio” para reinventá-lo, tornando-o melhor e mais adequado às circunstâncias. Não é tarefa fácil. O modus operandi, em geral, das empresas é escolher o conforto e a segurança. “Sobreviver presume fazer o mínimo necessário. Correr atrás do prejuízo. Criar uma zona de segurança. Tentar se afastar do perigo. Ou seja, sobreviver é jogar na defesa”, diz Waengertner.

Empresas de maior porte que apostaram na metodologia das startups obtiveram ganhos substanciais. A Vivo, por exemplo, criou squads (esquadrões), grupos que unem profissionais de diferentes áreas com um objetivo comum. Essa nova maneira de organização trouxe resultados positivos em diferentes áreas na companhia. Um dos deles foi o aumento de 15%para 56% no número de interações feitas por clientes através dos canais digitais num período de três anos —impacto financeiro que ultrapassou 100 milhões de reais.

Segundo Waengertner , o grande pecado da maioria dos modelos de negócios é a dificuldade em perceber que o modelo atual está em declínio. “O recorde de faturamento da Nokia foi no ano de lançamento do iPhone. O maior desafio é agir quando tudo está bem.” Para inovar é preciso arriscar e, eventualmente, errar também. “Nossa aversão ao erro está relacionada ao medo de perder. Nas grandes corporações, esse medo fica muito evidente, mas apenas os ousados erram. Somente os ousados acertam”, diz. A estratégia de inovação radical propõe mais exposição a erros, mas em menor escala. “É dos pequenos ajustes que vêm as maiores mudanças e os maiores ganhos, por isso a analogia com o pensamento deum investidor”, completou.

Num mundo onde as mudanças acontecem de forma cada vez mais acelerada, a recomendação de Waengertner é que as empresas não esperem por outra inovação forçada: “Elas podem começar a se preparar para as mudanças que já estão acontecendo. Esse não é um hábito que tem data de validade. Na verdade, é uma nova competência, a ser adotada por todos daqui em diante”.