Hypermarcas foca no crescimento orgânico

São Paulo - A Hypermarcas está prestes a concluir, nos próximos meses, um longo processo de reestruturação que deverá mudar de vez o DNA da companhia. Cerca de 20 fábricas do grupo espalhadas pelo País foram "encaixotadas" e estão sendo transferidas para Goiás.

A divisão de bens de consumo, agora com sede em Senador Canedo, vai ficar mais enxuta, com a concentração de marcas que façam mais sentido ao portfólio da empresa. O negócio farmacêutico do grupo já está em operação em Anápolis e é considerado a aposta da Hypermarcas para crescer em novas classes de medicamentos.

O plano foi colocado em marcha em 2011, dez anos após a criação da companhia, idealizada pelo empresário goiano João Alves de Queiroz Filho, o Júnior, como é mais conhecido, para ser uma gigante do consumo.

O Estado de Goiás foi escolhido para ser o "bunker" da Hypermarcas, que deverá desinchar, após inúmeras aquisições nos últimos anos, para crescer de forma mais ordenada. Com investimentos de R$ 500 milhões, a companhia construiu no Estado, famoso por conceder atrativos incentivos fiscais, dois complexos industriais e centros de distribuição para unificar a produção de seus dois negócios.

Para a área farmacêutica, foi criado o projeto Magnum em Anápolis. Essa cidade já era a sede da Neo Química, laboratório de genéricos adquirido pela companhia em 2010. Essa fábrica tornou-se o maior laboratório da América Latina em unidades de medicamentos, com o fechamento de seis unidades espalhadas pelos Estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais.

Com operação integrada desde 2012, a unidade estará 100% unificada em meados de 2014, quando a fábrica da Mantecorp, no Rio, for desativada.

A 75 quilômetros de Anápolis, o projeto Matrix responde pela divisão de consumo, que teve início no ano passado e deverá ser concluído nos próximos meses, com a transferência de produção de dez fábricas para esse local.

A única unidade que ficará de fora será a de produtos descartáveis (fraldas), que está instalada em Aparecida de Goiânia, no mesmo Estado, e concentra a operação de outras cinco unidades desativadas.

Operação de guerra

"Foi uma verdadeira operação de guerra. É como uma mudança de casa, mas, no nosso caso, mobilizou muitos caminhões. Foram meses e meses de planejamento. Contratamos uma empresa para executar o trabalho e levar todas as máquinas e equipamentos para Goiás", diz Claudio Bergamo, presidente da gigante de consumo e farmacêutica.

A concentração da produção em dois polos reduz os custos e dá maior sinergia ao negócio. Neste ano, o custo unitário de produção de medicamento, por exemplo, recuou 18% sobre o ano passado. No caso dos descartáveis, Bergamo diz que houve diluição dos custos fixos, com a produção concentrada em apenas uma fábrica.

"As aquisições estão fora do nosso radar. O foco será em crescimento orgânico", diz Bergamo. A declaração pode até soar como um contrassenso, considerando o modus operandi da companhia durante toda sua trajetória para chegar onde está.

Nos últimos anos, a Hypermarcas desembolsou R$ 8,4 bilhões em aquisições (parte delas realizada com troca de ações), tirando rivais do mercado e inflacionando ativos para chegar onde queria.

Essa estratégia agressiva foi eficiente por um tempo, mas chegou a seu limite em 2011. Naquele ano, as ações da companhia despencaram 62%, atingindo praticamente o mesmo patamar de 2008, quando abriu o capital. A imagem da empresa, altamente alavancada, ficou arranhada e um choque na gestão foi a solução encontrada pela empresa para voltar ao prumo.

Nesse mesmo ano, A Hypermarcas decidiu vender seus ativos de alimentos e limpeza, que marcaram o início do império de Júnior. O grupo desfez-se de um pacote de importantes de marcas, como Assolan, Perfex, Etti, Salsaretti, que somou R$ 445 milhões.

Ao concentrar os negócios em duas divisões, Bergamo foi ao mercado buscar executivos para recolocar a empresa nos trilhos. Luiz Eduardo Violland (ex-Nycomed) chegou em 2011 para a área farmacêutica e o alemão Nicolas Fischer (ex-Nivea), em 2012, para consumo.

As mudanças têm sido consideradas positivas pelo mercado, mas o trabalho ainda não terminou. "O grupo estava crescendo desordenadamente e não tinha mais um foco", afirma um analista de mercado.

"Parte das aquisições feitas pela companhia, como forma para ganhar market share, não fazia sentido. Agora as ações estão voltando aos mesmos patamares de antes dessa crise", observa outra fonte. Na sexta-feira, as ações do grupo fecharam a R$ 18,49. No ano, as ações acumulam alta de 12,4%.

O grupo encerrou o ano passado com receita líquida deR$ 3,8 bilhões, alta de 16,%, e lucro líquido de R$ 204 milhões, revertendo prejuízo anterior de R$ 55 milhões. O endividamento era de R$ 2,7 bilhões.

"Criamos um portfólio robusto, superpoderoso e complementar entre si", diz Bergamo. O foco agora é execução e acomodar as duas divisões de negócios", afirma Bergamo. A reestruturação foi prescrita como um remédio amargo, porém, necessário. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.

São Paulo - A Hypermarcas está prestes a concluir, nos próximos meses, um longo processo de reestruturação que deverá mudar de vez o DNA da companhia. Cerca de 20 fábricas do grupo espalhadas pelo País foram "encaixotadas" e estão sendo transferidas para Goiás.

A divisão de bens de consumo, agora com sede em Senador Canedo, vai ficar mais enxuta, com a concentração de marcas que façam mais sentido ao portfólio da empresa. O negócio farmacêutico do grupo já está em operação em Anápolis e é considerado a aposta da Hypermarcas para crescer em novas classes de medicamentos.

O plano foi colocado em marcha em 2011, dez anos após a criação da companhia, idealizada pelo empresário goiano João Alves de Queiroz Filho, o Júnior, como é mais conhecido, para ser uma gigante do consumo.

O Estado de Goiás foi escolhido para ser o "bunker" da Hypermarcas, que deverá desinchar, após inúmeras aquisições nos últimos anos, para crescer de forma mais ordenada. Com investimentos de R$ 500 milhões, a companhia construiu no Estado, famoso por conceder atrativos incentivos fiscais, dois complexos industriais e centros de distribuição para unificar a produção de seus dois negócios.

Para a área farmacêutica, foi criado o projeto Magnum em Anápolis. Essa cidade já era a sede da Neo Química, laboratório de genéricos adquirido pela companhia em 2010. Essa fábrica tornou-se o maior laboratório da América Latina em unidades de medicamentos, com o fechamento de seis unidades espalhadas pelos Estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais.

Com operação integrada desde 2012, a unidade estará 100% unificada em meados de 2014, quando a fábrica da Mantecorp, no Rio, for desativada.

A 75 quilômetros de Anápolis, o projeto Matrix responde pela divisão de consumo, que teve início no ano passado e deverá ser concluído nos próximos meses, com a transferência de produção de dez fábricas para esse local.

A única unidade que ficará de fora será a de produtos descartáveis (fraldas), que está instalada em Aparecida de Goiânia, no mesmo Estado, e concentra a operação de outras cinco unidades desativadas.

Operação de guerra

"Foi uma verdadeira operação de guerra. É como uma mudança de casa, mas, no nosso caso, mobilizou muitos caminhões. Foram meses e meses de planejamento. Contratamos uma empresa para executar o trabalho e levar todas as máquinas e equipamentos para Goiás", diz Claudio Bergamo, presidente da gigante de consumo e farmacêutica.

A concentração da produção em dois polos reduz os custos e dá maior sinergia ao negócio. Neste ano, o custo unitário de produção de medicamento, por exemplo, recuou 18% sobre o ano passado. No caso dos descartáveis, Bergamo diz que houve diluição dos custos fixos, com a produção concentrada em apenas uma fábrica.

"As aquisições estão fora do nosso radar. O foco será em crescimento orgânico", diz Bergamo. A declaração pode até soar como um contrassenso, considerando o modus operandi da companhia durante toda sua trajetória para chegar onde está.

Nos últimos anos, a Hypermarcas desembolsou R$ 8,4 bilhões em aquisições (parte delas realizada com troca de ações), tirando rivais do mercado e inflacionando ativos para chegar onde queria.

Essa estratégia agressiva foi eficiente por um tempo, mas chegou a seu limite em 2011. Naquele ano, as ações da companhia despencaram 62%, atingindo praticamente o mesmo patamar de 2008, quando abriu o capital. A imagem da empresa, altamente alavancada, ficou arranhada e um choque na gestão foi a solução encontrada pela empresa para voltar ao prumo.

Nesse mesmo ano, A Hypermarcas decidiu vender seus ativos de alimentos e limpeza, que marcaram o início do império de Júnior. O grupo desfez-se de um pacote de importantes de marcas, como Assolan, Perfex, Etti, Salsaretti, que somou R$ 445 milhões.

Ao concentrar os negócios em duas divisões, Bergamo foi ao mercado buscar executivos para recolocar a empresa nos trilhos. Luiz Eduardo Violland (ex-Nycomed) chegou em 2011 para a área farmacêutica e o alemão Nicolas Fischer (ex-Nivea), em 2012, para consumo.

As mudanças têm sido consideradas positivas pelo mercado, mas o trabalho ainda não terminou. "O grupo estava crescendo desordenadamente e não tinha mais um foco", afirma um analista de mercado.

"Parte das aquisições feitas pela companhia, como forma para ganhar market share, não fazia sentido. Agora as ações estão voltando aos mesmos patamares de antes dessa crise", observa outra fonte. Na sexta-feira, as ações do grupo fecharam a R$ 18,49. No ano, as ações acumulam alta de 12,4%.

O grupo encerrou o ano passado com receita líquida deR$ 3,8 bilhões, alta de 16,%, e lucro líquido de R$ 204 milhões, revertendo prejuízo anterior de R$ 55 milhões. O endividamento era de R$ 2,7 bilhões.

"Criamos um portfólio robusto, superpoderoso e complementar entre si", diz Bergamo. O foco agora é execução e acomodar as duas divisões de negócios", afirma Bergamo. A reestruturação foi prescrita como um remédio amargo, porém, necessário. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.