1. TUPY FUNDIÇÕES

Na Tupy Fundições, mais de 2 000 funcionários participam do Programa de Melhorias Contínuas. São 225 times na fábricas de Joinville e Mauá, com cerca de 10 integrantes cada. Todos funcionam com voluntários, e são os integrantes do time que decidem sobre a participação de um candidato.

Das 170 000 melhorias implementadas nos últimos seis anos, uma conquistou o Prêmio CNI de Qualidade e Produtividade no ano passado, concorrendo com 3 000 projetos de 800 empresas. Foi um dispositivo automático, uma espécie de robô, que permitiu a automação de uma furadeira.

1. UNIMED VTRP

Entre os destaques da Unimed VTRP está a disposição de sua diretoria de ter uma empresa aberta. Exemplo disso é que uma vez por mês uma psicóloga analisa como está o relacionamento entre os diretores e coordenadores de área.

A empresa também é exemplo no tratamento de iniciativas de empreendedores internos. O atual supervisor de tecnologia Fábio André Frey teve toda a liberdade para desenvolver um sistema de gestão na empresa, em 2000. No ano passado, ele criou sua própria empresa, para implantar o sistema em outras companhias. Mas continua sendo funcionário da Unimed.

1. ODEBRECHT

A filosofia dos "empresários parceiros" só pode funcionar se houver iniciativa. Um exemplo disso é o caso de um diretor-superintendente que era responsável pelos negócios no México. Em viagem aos Estados Unidos, no ano passado, ele conheceu alguém dos Emirados Árabes, viajou até lá, impressionou-se com as oportunidades e pediu para ficar responsável por aquele mercado. Em menos de um ano, conquistou um cliente e um projeto de 20 milhões de dólares. Já tem contatos para vários outros trabalhos.

Foi assim que a empresa cresceu nos Estados Unidos. Cinco associados foram para lá em 1991, "cavar" negócios. Nos 13 anos de lá para cá, a empresa já tocou projetos de quase 2 bilhões de dólares.

1. MULTIBRÁS da AMAZÔNIA

Os grupos de trabalho para implantação de melhorias existem na Multibrás da Amazônia desde 1998. No ano passado, foram implementados 3 500 processos de melhoria. Um exemplo: o poliestireno, principal matéria-prima da empresa, chegava em sacos de 25 quilos. Por iniciativa de uma equipe, a empresa passou a comprá-lo a granel, em contêineres de 17 toneladas. A mudança representou uma redução de 5% no custo. Outra melhoria notável foi um sistema de troca rápida de ferramenta, que reduziu o tempo de parada de máquina de 10% para 3%.

"O resultado conjunto desses processos é que a empresa, a quarta no mercado local em 1993, é hoje a primeira, com mais de 50% de participação do mercado", diz o presidente da Multibrás, Ulisses Tapajós Neto.

1. SERASA

Um exemplo de como funciona a dualidade presente/futuro na Serasa é o processo de certificação digital - uma espécie de cartório dos meios eletrônicos. Em 1999, a equipe responsável por pensar o amanhã já identificara aí uma oportunidade e estudava o assunto. No ano seguinte, a Serasa foi reconhecida pelo governo como Autoridade Certificadora. Até hoje, ela é a única empresa privada nesse mercado. Desde então, o projeto passou a ser tocado por outro diretor, responsável pelo dia-a-dia.

A Serasa aproveitou no ano passado 779 sugestões, entre as 3 473 que seus funcionários deram. Mas não há premiação em dinheiro. "Não fazemos campanha nem promoção, porque não queremos economia de idéias", diz Elcio Anibal de Lucca, presidente da empresa. "Queremos que os funcionários dêem idéias quando as tiverem."

1. BAHIA SUL

Um dos principais destaques da Bahia Sul é o trabalho por comitês. "O que você quer? Que cada funcionário entenda o que pode ser ameaça ou oportunidade para o negócio", diz Murilo Passos, presidente da empresa.

O Programa Click, implantado em 2001, é um dos modos pelos quais a Bahia Sul gerencia a criatividade. Até hoje, foram aprovadas 239 idéias. Um exemplo foi um parafuso que bloqueia uma válvula de drenar o tanque. Essa pecinha de 10 reais permitiu que a limpeza fosse feita sem parar a produção. Resultado: 645 mil reais de economia.

Outro exemplo foi o desenvolvimento de um condensador para o solvente químico usado no processo de produção da celulose. O projeto de um operador mecânico permitiu reaproveitar 70% do produto, que é nocivo ao meio ambiente. Além do custo da matéria-prima, a empresa economiza no transporte do lixo e no custo do incinerador.

1. ALGAR

O Programa de Gestão de Processos, lançado em 2000, já implantou 211 projetos na Algar. Eles representaram um investimento 4,3 milhões de reais e deram um retorno de mais de 80 milhões. Um exemplo de projeto implantado recentemente foi na CBTC, uma companhia telefônica do grupo. Trata-se de um sistema de atendimento automático para uma rádio. Um trainee percebeu que as rádios perdiam muitas ligações, e propôs a adoção de um software para atender as chamadas dos ouvintes. Foi o típico projeto ganha-ganha. A rádio aumentou sua audiência, a CTBC, por conseguinte, aumentou sua receita (com mais ligações completadas) e os ouvintes, além de maior satisfação por ser atendidos, ainda desfrutaram de brindes que a CTBC, com o aumento da receita, passou a fornecer para a rádio distribuir.

1. AMIL

No cartão de Edson Godoy não está escrito "presidente", mas sim "training manager" (gerente de treinamento). Foi uma idéia do guru de marketing americano Regis McKenna, há mais de 15 anos. "Ele veio fazer um trabalho para a Amil e virou meu amigo", diz Godoy. A inovação, na Amil, é resultado dessa obsessão de seu presidente pela melhoria pessoal e profissional.

Entre os projetos que ele gosta de citar está a criação do primeiro CTI infantil do Rio de Janeiro, na Baixada Fluminense, uma das regiões mais pobres do estado. "Começou com 10 leitos, em 1976, e hoje tem 50", diz Godoy. O centro nasceu do incorfomismo de médicos com a alta taxa de mortalidade infantil na região. Mesmo quando atendidas, as crianças corriam mais riscos, porque a aparelhagem para respiração artificial, por exemplo, era calibrada para o pulmão de adultos. A equipe formada por médicos especializados em bebês e médicos especializados em CTI acabou evoluindo para uma equipe especializada em CTI infantil.

Outro exemplo foi a decisão de montar uma empresa nos Estados Unidos, em 1990. Hoje, quase 40 000 americanos são atendidos pela Amil no Texas, uma receita de 2 milhões de dólares.

1. CREDICARD

O estímulo ao empreendedorismo na Credicard é feito com formação e treinamento, adoção de times multifuncionais e liberdade para propor projetos. "São os funcionários que escolhem os projetos a ser implementados", diz Roberto Lima, presidente da empresa. No ano passado, foram 68 projetos.

O reconhecimento também é feito pelos próprios funcionários, com a cerimônia de "Quality Excelence Awards" (prêmio de excelência de qualidade). O prêmio, normalmente o equivalente a uma viagem nacional ou internacional, é entregue no final do ano durante um jantar com direito a levar a família, em que os vencedores ganham um troféu. "Como são os funcionários que indicam os vencedores, normalmente quem ganha são os inovadores, porque eles se envolvem com vários times, tornam-se mais conhecidos na empresa e conseguem angariar os votos necessários", diz Lima.

1. SAT

Em julho de 1996, a Satélite Distribuidora (SAT) atendia 90 postos no Rio Grande do Norte. Hoje, a empresa atende 500 postos, de todo o Nordeste e parte de Minas Gerais. O faturamento saltou de 71 milhões, em 1997, para 830 milhões de reais, no ano passado, e a projeção para este ano é de 1,1 a 1,2 bilhão.

Esse crescimento foi obtido por causa da participação dos funcionários, diz Marcelo Alecrim, dono e presidente da SAT. Sua receita para a inovação: "A gente escuta tudo. Mas experimenta aos pouquinhos." Um exemplo: um funcionário, percebendo a dificuldade de fluxo de caixa dos postos de gasolinas menores, propôs que os caminhões-tanque tenham cinco compartimentos de 3 300 litros, em vez dos três de 5 000 litros atuais. "Assim, o cliente pode diminuir seu estoque", diz Alecrim. A idéia deve começar a ser experimentada em breve. A SAT comprou 40 caminhões, e 10 deles vão ser montados da maneira proposta para testar a idéia.