Poucas indústrias estão livres das forças da fragmentação e da des-integração, aí incluídas as escolas de administração. Elas estão em transformação, e saber se essas mudanças serão uma dádiva ou uma maldição para as principais escolas depende de como elas enfrentarão essas forças.

No topo da pirâmide, as grandes escolas oferecem a estudantes de MBA um produto excepcional e caro. Mas ele vale o que custa: os profissionais formados obtêm facilmente salários anuais de 130 mil dólares ou mais, e são muito disputados. Coerentemente com o modelo, a arquitetura de programas de MBA de primeira linha é interdependente. Sua premissa é que os futuros administradores não poderão entender de marketing, por exemplo, a menos que estudem desenvolvimento de produtos, e não poderão estudar desenvolvimento de produtos sem estudar o processo industrial, e assim por diante. Os programas também são integrados no sentido de que os membros do corpo discente fazem tudo: coordenam pesquisas, escrevem casos e artigos, criam cursos e dão aulas.

Mas o padrão costumeiro de superação qualitativa e subseqüente modularização já se torna evidente. À medida que os alunos dessas escolas de primeira linha se tornam mais caros no mercado de trabalho, um número significativo deles consegue emprego em consultorias, bancos de investimento e empresas de tecnologia. As companhias estabelecidas que historicamente eram as principais empregadoras de alunos de MBA já consideram esses profissionais caros demais para sua estrutura salarial e planos de carreira.

Cada vez mais elas estão optando por treinar os próprios funcionários. Contratam pessoas com diploma universitário ou técnico e as ajudam a desenvolver habilidades gerenciais em instituições organizadas, como a Motorola University ou a Crotonville, da GE. Outras companhias têm programas de treinamento menos estruturados, mas igualmente extensivos. No último ano, a IBM, por exemplo, gastou mais de 500 milhões de dólares em treinamento e anunciou que começaria a vender programas de educação gerencial para executivos de outras empresas.

Como na maioria das des-integrações, esses programas de treinamento no trabalho provavelmente não são tão bons quanto aqueles que estão substituindo. Certamente não são tão completos, e seus alunos não são, na média, tão bem preparados quanto os melhores alunos de MBA. Mas, assim como outras atividades des-integradoras, a competição se dá em bases diferentes. Os programas de treinamento internos são cursos modulares, cujo conteúdo é feito sob medida para questões específicas enfrentadas pelos estudantes-administradores. Eles terão, por exemplo, um curso de três dias sobre pensamento estratégico e depois aplicarão o que aprenderam na definição de uma melhor estratégia. O conteúdo pode não ser tão abrangente quanto o de uma turma de estratégia num MBA, mas, como é direcionado para as necessidades imediatas dos estudantes, freqüentemente prova ser mais útil para eles e para seus empregadores. E, em contraste com a estrutura integrada das principais escolas, o treinamento gerencial no trabalho é des-integrado. Centenas de empresas especializadas desenvolvem material. Outras criam, produzem e aplicam cursos.

Como as principais escolas de administração devem reagir? Elas podem ignorar a tendência -- não haverá falta de alunos de MBA tão cedo, e essas instituições provavelmente sobreviverão em sua forma atual por muitos anos. Entretanto, se ignorarem a fragmentação, gradualmente perderão influência, pois a maior parte do aprendizado gerencial já ocorre no emprego. Uma segunda alternativa é correr para onde o dinheiro está: a criação e a organização de cursos para treinamento interno. Isso é tentador, porque o mercado de educação gerencial sob medida está crescendo, mas seria difícil competir com especialistas concentrados e flexíveis que já ocupam esse espaço.

Uma idéia melhor é correr para onde o dinheiro vai estar -- tornar-se o "Intel inside" dos programas de treinamento corporativo. Isso significa não só fornecer componentes isolados sob a forma de casos ou artigos, mas, mais do que isso, "subsistemas", módulos com arquiteturas internas exclusivas. Seriam conjuntos predefinidos de casos, artigos, clippings de notícias e vídeos. Notas de aula que tornem explícitas as conexões entre esses materiais possibilitariam a um grande número de instrutores menos qualificados realizar um excelente trabalho num ambiente corporativo. Empresas que criam cursos poderiam misturar e combinar esse material para atender às necessidades dos estudantes.

A des-integração sempre facilita novas ondas de crescimento numa indústria porque permite a um maior número de pessoas comprar e consumir. Se o nosso modelo estiver certo, os lucros futuros nas partes em crescimento dessa indústria virão não da criação e da organização de cursos, mas do desenvolvimento dos subsistemas que constituem esses cursos. É aí que as grandes economias de escala e os materiais diferenciados devem surgir. Se as principais escolas de administração trabalhassem dessa forma, para facilitar sua própria des-integração, descobririam que podem continuar a ensinar seus alunos de MBA dentro do modelo convencional por um futuro previsível, ao mesmo tempo que participam do crescimento da indústria de formação gerencial como um todo -- e continuam a desfrutar de boa parte dos lucros.