Em época de crise, os inimigos se unem. Ou tentam. A empresa de química e biotecnologia agrícola Monsanto rejeitou esta semana a segunda oferta de compra da empresa química alemã Bayer. Repetiu o discurso da primeira rejeição: sim, está disposta ao enlace, mas o dote está aquém do esperado. E olhe que o dote – 62 bilhões de dólares, depois elevados para 64 – é a maior oferta em dinheiro já feita para comprar uma companhia, um pouco acima dos 60,4 bilhões de dólares pagos pela cervejaria Inbev para comprar a rival Anheuser Busch, em 2008 (outras fusões costumam envolver troca de ações).

Um dia depois, na quarta-feira 20, os acionistas da Dow Química e da DuPont aprovaram a fusão das duas maiores companhias químicas dos Estados Unidos. O negócio envolve uma troca de ações de 59 bilhões de dólares, sem dinheiro mudando de mãos. A comunhão de bens será 50% a 50% – e as sinergias, com economia prevista de 3 bilhões de dólares, já estão permitindo retirar milhares de trabalhadores da lista de convidados para a festa. (A DuPont divulgou que espera gastar 650 milhões de dólares com rescisões, o que representaria um corte de 10% de sua mão de obra global, ou 6.300 demitidos.)

Quando o acordo para criar a DowDuPont foi anunciado, em dezembro passado, grupos de fazendeiros se disseram preocupados com a consolidação no setor de sementes e pesticidas. As três maiúsculas no nome da companhia servem de sinal do gigantismo: ela terá, por exemplo, 41% do mercado americano de sementes de milho e 38% das sementes de soja.

O Sindicato Nacional de Fazendeiros afirmou que o negócio “iria certamente aumentar a pressão para as demais companhias se fundirem, o que resultaria em ainda menos competição, redução na inovação e provavelmente custos maiores para os fazendeiros”.
Quanto à pressão para novas fusões, a previsão não podia ser mais acertada. Apenas dois meses depois, a estatal chinesa ChemChina anunciou a compra da suíça Syngenta, por 43 bilhões de dólares. Em maio, surgiu a proposta da Bayer para a americana Monsanto.

Mesmo se não chegar a acordo com a Bayer, a Monsanto não pretende ficar solteira. Está em conversas com a também alemã Basf, para comprar sua divisão de soluções agrícolas. Não quer ser a única das grandes do setor a não arranjar uma fusão. Ainda mais sendo ela a responsável pelo sinal para o início da onda de casamentos, quando fez três tentativas de comprar a Syngenta, no ano passado.

Por que tantos casamentos?

É normal que as crises fomentem movimentos de consolidação. No caso do setor da agroquímica, duas crises distintas se sobrepõem. A primeira é econômica. Os preços das commodities caíram e, com eles, a demanda por sementes e defensivos agrícolas, um mercado global de 100 bilhões de dólares.

As empresas não têm apresentado desempenhos de dar inveja – e em dois dos seus principais mercados, China e Brasil, a demanda deu sinais de esgotamento. Quando o bolo não cresce, juntar duas fatias é uma forma de gerar crescimento.

A essa crise, junta-se outra, tecnológica. As sementes geneticamente modificadas, que pareciam ser uma bala de prata contra as pragas, estão perdendo eficácia. E os defensivos agrícolas precisam ser renovados de tempos em tempos. A solução mais à mão é uma combinação de arsenais – o herbicida Dicamba, da Basf, por exemplo, seria um bem-vindo adendo ao portfólio da Monsanto, para atacar ervas resistentes ao seu principal defensivo, o Roundup. A tendência é uma convergência entre os mercados de sementes e pesticidas.

A esse cenário de dificuldades gerais, acrescentam-se as razões particulares para buscar um casamento. No caso da ChemChina, o governo (que controla a empresa) precisa resolver um problema concreto: apenas 10% da terra arável do país é eficiente, segundo analistas. Elevar a produção de alimentos para uma população de quase 1,4 bilhão de pessoas é a motivação para o maior investimento chinês fora de casa até hoje.

No caso de Dow e DuPont, ambas estavam sendo pressionadas por investidores descontentes com portfólios de negócios variados demais. A proposta de fusão responde a essas pressões. Pelo acordo anunciado, dentro de dois anos a companhia será desmembrada em três partes: uma empresa focada em agricultura, outra em ciência dos materiais e uma terceira em produtos especiais em nutrição e eletrônicos. Fundir antes de desmembrar faz sentido para criar empresas que já nascem líderes.

Para a Bayer, a ânsia de realizar um grande negócio tem um componente pessoal. Quando tomou posse como CEO da empresa, em maio, Werner Baumann afirmou a investidores que não havia necessidade de uma mudança fundamental na estratégia da empresa. Como tinha 28 anos de casa e já era responsável pela estratégia sob a gestão do chefe anterior, Marijn Dekkers, tudo apontava para a continuidade. Mas com apenas três semanas no cargo, ele surpreendeu a todos com a oferta pública pela Monsanto, oferecendo pagar 122 dólares por ação da rival, um ágio de 37%.

Se a fusão se concretizar, a divisão de agricultura da Bayer ficaria tão grande quanto sua divisão de saúde. “Alguns investidores prefeririam que nós fortalecêssemos o negócio de saúde”, disse Baumann ao The Wall Street Journal, em maio. “Mas a aquisição da Monsanto é a proposta mais atraente para a companhia e para os acionistas.” A maioria dos investidores não compartilha dessa certeza. No dia de sua primeira proposta pela Monsanto, as ações da Bayer caíram 8%.

Uma iniciativa tão ousada, logo em seu primeiro mês no cargo, pode definir a narrativa do mandato de Baumann. Por isso alguns analistas acreditam que ele não vai arredar pé até conseguir levar a Monsanto.

A empresa americana, por sua vez, tem uma crise de imagem que potencializa a crise econômica. No trimestre encerrado no final de maio, sua receita caiu 37% em relação ao ano anterior, em parte pela demora da União Europeia em aprovar a importação de sua mais nova geração de sementes de soja transgênicas.

Fale agora ou cale-se para sempre

Embora esse conjunto de razões aponte para a consolidação, nenhum dos negócios está selado. E há bons motivos para acreditar que eles podem nunca se realizar.

O casamento mais próximo do desfecho é o da DowDuPont. O risco que resta é a análise das autoridades regulatórias. O tamanho da empresa resultante da fusão – de 130 bilhões de dólares – assusta. A disposição de dividir a companhia em três, no entanto, deve amainar as resistências.

Para ChemChina e Syngenta, não há dúvidas da aprovação do negócio na China e a probabilidade de ele ser barrado na Europa é pequena. Há quem diga, porém, que os Estados Unidos não tolerariam que duas potências estrangeiras tivessem o controle do fornecimento de suas sementes. É esperado um escrutínio duro do Comitê de Investimentos Estrangeiros nos Estados Unidos.

“Nossa expectativa é que a compra da Syngenta seja bloqueada e, se Bayer e Monsanto chegarem a um acordo, a probabilidade é alta de que ele seja bloqueado também”, diz Mark Connelly, um analista da CLSA Americas que cobre o setor há mais de 15 anos. “Washington tem bloqueado um monte de negócios ultimamente.”

Além do obstáculo regulatório, a Bayer ainda tem de enfrentar resistências internas. De acordo com a agência de classificação de riscos Moody’s, o nível de empréstimo a que a empresa teria de recorrer (entre quatro e cinco vezes o seu Ebitda, o lucro antes de impostos e amortizações) faria sua nota cair “alguns pontos”.

Fora o fator financeiro, ativistas se mobilizam contra a união. A Monsanto tem uma imagem péssima mundo afora. O jornal alemão Die Welt referiu-se a ela como “uma das empresas mais odiadas do mundo” – não só por produzir sementes transgênicas, que recebem oposição feroz de movimentos verdes (e na Alemanha eles são particularmente fortes), mas também porque no passado a empresa ajudou a construir a bomba atômica, produziu o pesticida DDT, um desastre ambiental, e forneceu o herbicida Agente Laranja que foi jogados pelas forças americanas no Vietnã, provocando defeitos genéticos em quem foi exposto a ele.

Claro, a Bayer não deveria jogar pedras no telhado dos outros: ela forneceu o gás Zyklon B para as câmaras de gás dos nazistas, onde foram mortos milhões de judeus. Mas, desde o fim da guerra, a companhia passou por um lento processo de limpeza de imagem e tem hoje uma reputação ótima, mais lembrada pela invenção da aspirina.

Com todos esses senões, é a Monsanto quem está se fazendo de difícil. Seus acionistas consideraram a proposta da Bayer “financeiramente inadequada”. Na revisão da proposta, na semana passada, a oferta subiu de 122 para 125 dólares por ação – mas analistas acreditam que a Monsanto não aceite ser vendida por menos de 135 dólares por ação. Talvez 140. Esses valores se aproximam do que Baumann tem autonomia para oferecer sem ter de pedir permissão numa reunião de acionistas.

E aí entra um daqueles quebra-cabeças de transações corporativas. A Bayer quer que a Monsanto abra seus livros e compartilhe informações sigilosas, para ter condições de avaliar se pode oferecer mais. A Monsanto resiste, principalmente porque a Bayer só ofereceu uma indenização de 1,5 bilhão de dólares, caso o negócio não se concretize (por desistência após ver os livros ou por impedimentos regulatórios).

Para ter uma ideia, a Monsanto tinha oferecido à Syngenta 3 bilhões de dólares de segurança, para um negócio bem menor. A Bayer se disse “desapontada”, mas afirmou que está “ansiosa para continuar o diálogo com a Monsanto”.

Além disso, a Monsanto prefere manter um papel ativo na relação. “Da perspectiva da Monsanto, a combinação com a Basf é melhor, porque eles estariam no assento do motorista”, disse Jason Dahl, um analista da Victory Capital Management.

Embora seus resultados não venham agradando investidores há uns bons três anos, a Monsanto tem uma estratégia de futuro. Nos últimos cinco anos, ela começou a olhar para além das sementes, em busca de soluções mais eficientes para as plantações.

Em 2013, por exemplo, comprou a empresa de dados meteorológicos Climate Corp, por 930 milhões de dólares. (Seu fundador, David Friedberg, disse à revista Fortune que o pai lhe perguntou: “você quer mesmo trabalhar na empresa mais diabólica do mundo?”). A ideia é oferecer aos fazendeiros orientação mais precisa de quanto fertilizante utilizar, para um determinado inverno, em um determinado pedaço da terra.

A Monsanto também investiu na startup Blue River, cuja missão é fazer com que seu principal produto, o Roundup, seja menos usado, através de aparelhos que diferenciam as plantas de outras ervas. A solução clássica da Monsanto, sementes resistentes a herbicidas, promoveram o uso indiscriminado dos venenos para matar tudo o que não fosse a planta desejada. Isso facilitou o surgimento de pragas resistentes ao Roundup.

Esses movimentos representam, nas palavras de Beth Kowitt, da Fortune, uma aposta em transformar as sementes em serviço. Alguns especialistas chamam isso de agricultura de precisão, ou smart farming (plantio inteligente), a tendência da indústria. A combinação de ativos faz todo o sentido – Bayer e Monsanto têm pouca interseção em seus portfólios. A combinação de visões de futuro é mais incerta.