Confesso que errei

"Cometi uma sucessão de erros ao comprar a Dicico, em 1999. Eu estava acostumado
a marcar gols e a viver de sucesso. Tinha feito uma venda espetacular dos
supermercados Cândia para o Sonae e achei que administrar uma empresa como
a Dicico seria tarefa simples. Meu primeiro erro foi transformar a Dicico,
tradicional varejista de artigos para construção, numa loja completa para
a casa. Com essa idéia, mudamos o nome da loja para ConstruDecor. Foi um
furo na água. Ninguém entendia o conceito da empresa, não tínhamos espaço
físico suficiente para abrigar todos os produtos. Perdemos clientes, mas
enxergamos o erro só depois de abrir seis lojas. Tive de reestruturar todas
as lojas, voltar ao conceito antigo (que era só vender material de construção)
e adotar novamente o nome Dicico. Foi quando descobri que havia cometido
outro erro: ao trocar o nome para ConstruDecor, havia subestimado uma marca
de 82 anos. No mês seguinte à retomada do nome, nosso faturamento dobrou.
Outra derrapada foi só contratar gente que havia trabalhado em supermercados
para o negócio. Aprendi que latas de tinta são muito diferentes de latas
de leite condensado. Aos poucos, fui buscando profissionais de outros setores
para suprir essa falta de conhecimento. Ao comprar a Dicico, a idéia era
fechar o ano de 2005 com 30 lojas e 1 bilhão de reais de faturamento. Devemos
fechar este ano com 15 lojas e 400 milhões de faturamento. Um pouco mais
modesto."

"Em meados da década de 80, investi 2,5 milhões de dólares numa fábrica
de bolsas de sangue. Chamava-se Hemobag, com sede em Campinas, no interior
de São Paulo. Comprei aquilo sem entender do negócio e sem saber aonde queria
chegar com aquele empreendimento. Percebi depois que o setor exigia testes
de qualidade muito rigorosos. Se uma bolsa apresentasse problemas numa remessa
de 10 000 unidades, perderíamos tudo. Fabricávamos e não conseguíamos vender.
Descobri que investiguei muito pouco antes de entrar nessa empreitada. Achei
que era uma oportunidade de crescer e não dei importância aos detalhes do
negócio. Só que acordei para o erro tarde demais. Já tinha perdido 2 milhões
de dólares. Acabei vendendo a empresa a alguém do ramo. Quase na mesma época,
fiz um plano de negócios com alguns executivos e decidimos abrir uma distribuidora
de papel. No projeto de viabilidade do negócio, algo não fechava: havia
uma superprodução de papel no país e muita concorrência. Novamente, o excesso
de confiança me fez acreditar que conseguiria domar a situação. Você acha
que é um bom empreendedor e que, como já acertou cinco vezes, a sexta não
tem como dar errado. Mas dá. Acabei fechando a distribuidora de papel três
anos depois."

"No começo da década de 90, decidi transformar minha rede de lojas em franquias.
Na época, a rede já tinha três anos e seis lojas próprias. Contratei uma
consultoria especializada e decidi abrir a primeira franquia em Belém, no
Pará. Cheguei a vender sete franquias em três anos. Aos poucos, comecei
a perceber que as lojas franqueadas não tinham o mesmo desempenho das outras.
Financeiramente, o negócio não ia bem para os dois lados. Eu mesmo deixei
de cuidar do negócio como se ele fosse meu. Marcava reuniões com franqueados
e alguns não apareciam. Percebi que era hora de dar um passo para trás.
Comprei três lojas e fechei as outras quatro. Percebi a tempo que, se não
fizesse isso, prejudicaria minha marca e comprometeria a empresa. Não tenho
perfil para franquear, mas demorei um pouco para perceber."

"Ao assumir a presidência do laboratório Searle, em Porto Rico, cometi um
erro grave que quase acabou com minha carreira. Ao ser consultado sobre
uma campanha de um medicamento para hipertensão, dei carta-branca ao departamento
de marketing para fazer o que achasse mais conveniente. Eles acabaram veiculando
a propaganda numa emissora de rádio -- algo proibido pelo Food and Drug
Administration (FDA), entidade americana responsável pela autorização de
venda de remédios. Dias depois, um inspetor do FDA apareceu na empresa para
cobrar uma multa. A unidade de Porto Rico foi ameaçada de fechar e tivemos
de arcar com o custo de mandar cartas para todos os médicos explicando o
ocorrido. Pior ainda -- acabamos denegrindo a imagem do medicamento e estimulando
as vendas da concorrência. Os seis executivos de marketing, que tentaram
contornar a situação com o inspetor, foram demitidos. Como não participei
disso, fui mantido na empresa. "