Aon reúne líderes para discutir como transformar risco em decisão

Nem todo risco aparece no balanço antes de virar problema. Uma oscilação cambial pode comprometer uma decisão de investimento; um evento climático pode interromper uma operação; um ataque cibernético pode afetar uma cadeia inteira. Para as empresas, antecipar esses movimentos tornou-se parte da própria tomada de decisão.

Essas foram as questões centrais do Better Decisions Leadership Forum São Paulo, promovido nesta quinta-feira pela Aon, empresa global líder em serviços profissionais especializada em soluções de risco e capital humano.

O encontro reuniu líderes empresariais, gestores e executivos das áreas financeira e de estratégia para discutir como transformar riscos em informação útil para a tomada de decisão.

No Brasil, por exemplo, a interrupção de negócios aparece como o principal risco para as empresas, seguida pelo preço de commodities e pela escassez de materiais, segundo a décima edição da Pesquisa Global de Gestão de Riscos da Aon.

Ataques cibernéticos e violações de dados ocupam a terceira posição. Mudanças regulatórias e variações cambiais completam os cinco primeiros lugares. Mais de dois terços das empresas brasileiras ouvidas pela Aon relataram perdas financeiras relacionadas às oscilações do câmbio nos 12 meses anteriores ao levantamento.

Realizada com quase 3 mil tomadores de decisão em 63 países e territórios, a pesquisa mostra que riscos globais ganham contornos particulares no Brasil. A dependência de rotas comerciais, o peso das commodities e a exposição de setores como agronegócio, indústria, energia e infraestrutura ajudam a explicar esse cenário.

O risco chega à mesa da liderança

Para Leonardo Coelho, CEO para o Brasil na Aon, uma das principais diferenças entre empresas mais preparadas e aquelas que ainda reagem aos acontecimentos está na forma como o risco é tratado dentro da organização.

“As empresas mais bem-sucedidas tratam o tema em nível executivo. Elas têm uma estrutura dedicada à gestão de riscos e uma governança de acompanhamento de resultados e indicadores”, afirma.

Na prática, isso significa levar a discussão para além da contratação de seguros. Alguns riscos podem ser transferidos, enquanto outros exigem prevenção, planos de continuidade, protocolos de resposta e, principalmente, decisões tomadas antes que o problema aconteça.

É uma mudança importante de perspectiva. Em vez de entrar em cena depois que a estratégia está definida, a gestão de riscos passa a participar de decisões sobre investimentos, expansão, fusões e aquisições, localização de operações e alocação de capital.

Os números mostram que esse movimento já começou, mas ainda há espaço para avançar. Segundo o levantamento da Aon, 49,6% das organizações brasileiras afirmam considerar aspectos de gestão de riscos em decisões de investimento e estratégia — acima da média global, de 45,2%.

Quando o risco sai do PowerPoint

A distância entre reconhecer uma ameaça e estar preparado para enfrentá-la aparece de forma ainda mais clara na cibersegurança. Embora ataques cibernéticos estejam entre as três maiores preocupações das empresas brasileiras, apenas 24,7% das participantes afirmaram ter um plano desenvolvido para administrar esse tipo de ocorrência.

Foi justamente essa diferença entre teoria e prática que o fórum levou para uma dinâmica pouco convencional: um escape room inspirado em um ataque cibernético.

Os participantes precisaram lidar com uma situação de crise simulada, tomando decisões sob pressão e coordenando diferentes responsabilidades. A experiência ajudou a mostrar que uma resposta eficiente não depende apenas de uma apólice ou de uma ferramenta tecnológica, mas também envolve governança, processos, definição clara de papéis e equipes preparadas para agir.

Dados para decidir — não para substituir quem decide

Se os riscos se tornaram mais complexos, aumentou também a quantidade de informação disponível para analisá-los.

No Better Decisions Lab, espaço integrado à programação do evento, a Aon apresentou ferramentas analíticas capazes de cruzar históricos de sinistros e eventos complexos com informações meteorológicas, econômicas e setoriais.

A aplicação pode ser bastante concreta. Antes de construir um centro de distribuição, por exemplo, uma empresa pode analisar a exposição de diferentes terrenos a eventos climáticos, comparar localidades e dimensionar investimentos necessários para prevenção e proteção.

A inteligência artificial amplia ainda mais essa capacidade ao processar grandes volumes de dados e identificar padrões que poderiam passar despercebidos em análises convencionais.

Mas, para Coelho, tecnologia não elimina o elemento humano da decisão. “A inteligência artificial vem para acelerar, dar escala à execução de tarefas e ao processamento de dados. Mas ela não vem para tomar decisões. Ela ajuda o ser humano a tomar decisões melhores”, diz.

A expansão dos data centers no Brasil é um exemplo de como essa equação se torna cada vez mais complexa. O crescimento da demanda por processamento de dados envolve decisões sobre energia, água, localização, infraestrutura e continuidade operacional — e exige que oportunidades e riscos sejam avaliados simultaneamente.

A vantagem de decidir antes da crise

A discussão no fórum aponta para uma mudança na própria função da gestão de riscos. Em um ambiente marcado por transformações climáticas, tecnológicas e geopolíticas, eliminar a incerteza não é uma opção realista.

A questão passa a ser outra: quanto uma empresa consegue antecipar, interpretar e responder aos sinais antes que eles se transformem em uma crise?

Nesse cenário, a vantagem competitiva não está em prever exatamente qual evento acontecerá. Está em preparar a organização para diferentes possibilidades — e chegar à decisão antes que a pressão obrigue a empresa a agir.