4 erros das empresas brasileiras que querem ser globais

São Paulo - Mesmo com o pé no freio, a economia continua crescendo. As empresas nacionais, por sua vez, estão ficando maiores e mais globais. Segundo levantamento da Fundação Dom Cabral, 47 multinacionais brasileiras estão presentes em quase 90 países do mundo. A gestão de pessoas dentro dessas companhias, por outro lado, não vem evoluindo no mesmo compasso. Pelo menos é o que acredita Bill Leisy, líder de gestão de talentos da Ernst & Young . Para ele, o Brasil atingiu "o primeiro terço da maturidade" neste quesito.

Autor de um recente estudo sobre os desafios da expansão global, ele sugere que a tarefa de contratar e gerir profissionais está cada vez mais difícil em um mundo tão interconectado. Mas ao contrário de empresas sediadas em economias maduras, que vêm lidando com o desafio de internacionalização há décadas, as companhias tupiniquins - e suas equivalentes em mercados emergentes - ainda estão fazendo a lição de casa.

"Há muito foco voltado para remuneração e retenção de talentos, mas os executivos 'top management' têm essa lacuna de experiência no exterior", afirma Leisy, que sustenta que a falta dessa bagagem seria o ponto mais crítico na gestão de profissionais graduados por aqui.

Para ele, as temporadas internacionais deveriam ser obrigatórias na formação dos gestores. Mais tarde, seriam naturalmente adotadas como pré-requisito para a nomeação de cargos de liderança.

Sem confiança para montar um time próprio para atuar fora do Brasil, no entanto, muitas empresas acabam sentindo o reflexo dessa postura nos negócios, eventualmente prejudicados pela falta de um conhecimento apurado sobre outras culturas e o mercado global.

Mas as implicações não parariam por aí. Confira outros três desafios que, na visão do especialista da Ernst & Young, precisam ser solucionados pelas empresas que têm a ambição de atravessar fronteiras:

Briga por colaboradores

Recrutar funcionários é uma estratégia adotada por muitas companhias que não conseguem preencher o quadro com colaboradores da casa. Mas segundo estudo da Ernst & Young, o processo pode ser "autodestrutivo" ao aumentar as taxas de rotatividade e a inflação salarial, já que uma generosa remuneração costuma ser ofertada para fisgar os executivos da concorrência.

Solução: as contratações no curto prazo devem ser alinhadas com o planejamento da força de trabalho no longo prazo. Grande parte das empresas investe tempo e dinheiro na formação de profissionais recém-saídos da faculdade. Optar por pinçar gente do mercado sem olhar para esse contingente pode custar mais caro – e também passar a mensagem errada aos colaboradores contratados há tempos.

Dificuldade para reter talentos

Feito com 810 executivos de 35 países diferentes, o levantamento também mostra que apenas 20% dos pesquisados aprovam a recompensa dada aos profissionais de suas empresas que executam bem seu trabalho no exterior. Sem incutir nos colaboradores a visão de que eles têm participação ativa no futuro da companhia e devem crescer por isso , as empresas correm o risco de perder profissionais talentosos.

Solução: é preciso valorizar as ambições pessoais dos funcionários, relacionando as estratégias de negócios com seus objetivos pessoais e abrindo janelas para os que demonstram ter um "bom conjunto de habilidades". Vale lembrar que o que pode estimular os funcionários em uma cultura pode desanimá-los em outras.

Ruídos na pirâmide de cargos

Uma das dores da expansão internacional pode ser a perda de sintonia entre os líderes da alta gestão e sua base de funcionários. A conexão entre a matriz e as subsidiárias também pode ser ameaçada diante da descentralização das atividades.

Solução: priorizar uma política de comunicação clara entre os profissionais de todos os níveis. Ainda que a valorização da diversidade se torne cada vez mais importante à medida que a empresa se torna global, todos os funcionários devem estar comprometidos com uma mesma missão, forte o suficiente para atravessar diferentes cargos hierárquicos e continuar sendo replicada nas regiões onde a companhia atua.

São Paulo - Mesmo com o pé no freio, a economia continua crescendo. As empresas nacionais, por sua vez, estão ficando maiores e mais globais. Segundo levantamento da Fundação Dom Cabral, 47 multinacionais brasileiras estão presentes em quase 90 países do mundo. A gestão de pessoas dentro dessas companhias, por outro lado, não vem evoluindo no mesmo compasso. Pelo menos é o que acredita Bill Leisy, líder de gestão de talentos da Ernst & Young . Para ele, o Brasil atingiu "o primeiro terço da maturidade" neste quesito.

Autor de um recente estudo sobre os desafios da expansão global, ele sugere que a tarefa de contratar e gerir profissionais está cada vez mais difícil em um mundo tão interconectado. Mas ao contrário de empresas sediadas em economias maduras, que vêm lidando com o desafio de internacionalização há décadas, as companhias tupiniquins - e suas equivalentes em mercados emergentes - ainda estão fazendo a lição de casa.

"Há muito foco voltado para remuneração e retenção de talentos, mas os executivos 'top management' têm essa lacuna de experiência no exterior", afirma Leisy, que sustenta que a falta dessa bagagem seria o ponto mais crítico na gestão de profissionais graduados por aqui.

Para ele, as temporadas internacionais deveriam ser obrigatórias na formação dos gestores. Mais tarde, seriam naturalmente adotadas como pré-requisito para a nomeação de cargos de liderança.

Sem confiança para montar um time próprio para atuar fora do Brasil, no entanto, muitas empresas acabam sentindo o reflexo dessa postura nos negócios, eventualmente prejudicados pela falta de um conhecimento apurado sobre outras culturas e o mercado global.

Mas as implicações não parariam por aí. Confira outros três desafios que, na visão do especialista da Ernst & Young, precisam ser solucionados pelas empresas que têm a ambição de atravessar fronteiras:

Briga por colaboradores

Recrutar funcionários é uma estratégia adotada por muitas companhias que não conseguem preencher o quadro com colaboradores da casa. Mas segundo estudo da Ernst & Young, o processo pode ser "autodestrutivo" ao aumentar as taxas de rotatividade e a inflação salarial, já que uma generosa remuneração costuma ser ofertada para fisgar os executivos da concorrência.

Solução: as contratações no curto prazo devem ser alinhadas com o planejamento da força de trabalho no longo prazo. Grande parte das empresas investe tempo e dinheiro na formação de profissionais recém-saídos da faculdade. Optar por pinçar gente do mercado sem olhar para esse contingente pode custar mais caro – e também passar a mensagem errada aos colaboradores contratados há tempos.

Dificuldade para reter talentos

Feito com 810 executivos de 35 países diferentes, o levantamento também mostra que apenas 20% dos pesquisados aprovam a recompensa dada aos profissionais de suas empresas que executam bem seu trabalho no exterior. Sem incutir nos colaboradores a visão de que eles têm participação ativa no futuro da companhia e devem crescer por isso , as empresas correm o risco de perder profissionais talentosos.

Solução: é preciso valorizar as ambições pessoais dos funcionários, relacionando as estratégias de negócios com seus objetivos pessoais e abrindo janelas para os que demonstram ter um "bom conjunto de habilidades". Vale lembrar que o que pode estimular os funcionários em uma cultura pode desanimá-los em outras.

Ruídos na pirâmide de cargos

Uma das dores da expansão internacional pode ser a perda de sintonia entre os líderes da alta gestão e sua base de funcionários. A conexão entre a matriz e as subsidiárias também pode ser ameaçada diante da descentralização das atividades.

Solução: priorizar uma política de comunicação clara entre os profissionais de todos os níveis. Ainda que a valorização da diversidade se torne cada vez mais importante à medida que a empresa se torna global, todos os funcionários devem estar comprometidos com uma mesma missão, forte o suficiente para atravessar diferentes cargos hierárquicos e continuar sendo replicada nas regiões onde a companhia atua.