10 ANOS NO GUIA
 
DOW BRASIL
1997, 1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Consistência na gestão de pessoas, comunicação interna eficiente e o investimento no desenvolvimento inclui reembolso de 75% das despesas com especialização, pós-graduação, MBA e idiomas.
O que é preciso melhorar:
O volume grande de trabalho e a carga horária têm sido alvo de críticas por parte dos funcionários.
O que vem sendo feito:
Vicente Teixeira, diretor de RH para a América Latina: "Somos uma empresa global, pioneira em tecnologia, o que faz com que nossos funcionários busquem permanentemente se manter atualizados. Isso gera uma sensação de ansiedade, que é natural. Às vezes nossos líderes precisam trabalhar em horários pouco convencionais para falar com outras filiais pelo mundo. A tecnologia moderna faz com que todos sejam acessados facilmente. Para minimizar os efeitos provocados por essa realidade, estamos flexibilizando horários e orientando muitos a trabalhar de maneira remota. Por isso, 80% dos nossos funcionários têm laptops à disposição".

NESTLÉ
1997, 1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
O orgulho que os funcionários têm dos produtos e a força da marca Nestlé no Brasil e no mundo.
O que é preciso melhorar:
A empresa possui vários programas voltados para o desenvolvimento profissional, mas não obtém uma boa avaliação por parte dos funcionários neste quesito.
O que vem sendo feito:
Ivan Zurita, presidente: "Com o programa Develop People, rediscutimos diversos processos organizacionais. Agora, o colaborador é co-gestor do próprio desenvolvimento profissional. Trata-se de um processo que exige constante aperfeiçoamento e aferição de resultados por parte da empresa e do funcionário".
 
PROMON
1997, 1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Como 75% dos funcionários são acionistas, seu envolvimento com o sucesso dos negócios é total.
O que é preciso melhorar:
A falta de um plano de carreira.
O que vem sendo feito:
Luiz Ernesto Gemignani, presidente: "Somos uma empresa com uma grande variedade de negócios. Nosso objetivo é estimular a inovação nas pessoas. Estamos com um projeto que equivale a um plano de carreira, só que mais aprofundado. Não se trata apenas de dizer o que elas precisam fazer para desempenhar bem sua função e saber aonde podem chegar, e sim apresentar às pessoas quais os requisitos para crescer e suas possíveis trajetórias. Elas precisam perceber os desafios que estão aparecendo e aproveitá-los".

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9 ANOS NO GUIA
 
ACCOR
1997, 1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Investimento pesado em educação e treinamento. Mobilidade entre as diversas áreas e empresas do grupo.
O que é preciso melhorar:
O fato de atuar em vários setores, como hotelaria, alimentação e serviços, torna difícil a integração numa única cultura organizacional.
O que vem sendo feito:
Firmin António, presidente: "O tripé People-Service-Profit visa manter o crescimento necessário para oferecer mais e melhores oportunidades de crescimento pessoal e profissional aos nossos colaboradores. Este é o núcleo de nossa filosofia: ela diz como fazer, não o que fazer, pois isto muda de marca para marca, de mercado para mercado".
 
DPASCHOAL
1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
O bom pacote de benefícios, os salários acima da média da região e o trabalho social feito pela Fundação Educar, ligada à empresa.
O que é preciso melhorar:
Os funcionários querem que o plano de carreira seja cumprido e mais rigor na avaliação de desempenho.
O que vem sendo feito:
Paulo Sérgio Paschoal, diretor de operações: "Temos um programa de desenvolvimento de líderes e eles são orientados a manter a comunicação aberta e construtiva. Também temos ferramentas de gestão, como avaliação 360^o, análise das competências e cada colaborador tem seu plano de desenvolvimento".
 
MAGAZINE LUIZA
1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
A liberdade que os funcionários têm de se manifestar, dar idéias e sugestões e opinar sobre os negócios.
O que é preciso melhorar:
O problema vem se arrastando ao longo dos anos: a sobrecarga de trabalho e as horas extras comprometem a qualidade de vida.
O que vem sendo feito:
Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues, presidente: "Entendemos que a lei trabalhista não é justa com os vendedores:eles fazem horas extras para ganhar mais comissão e não querem compensá-las em folgas. Temos a preocupação de não sobrecarregar a equipe e por isso criamos o Dia do Sossego: eles escolhem o dia que querem folgar. Isto minimiza o efeito das horas extras e garante maior qualidade de vida para a equipe".
 
TIGRE
1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Por não ter salas, há grande integração entre as pessoas. Todos têm acesso aos lideres, a comunicação é clara e intensa e o presidente promove cafés da manhã freqüentes para ouvir críticas e sugestões.
O que é preciso melhorar:
Falta uma sistema formal de avaliação dos funcionários.
O que vem sendo feito:
Amaury Olsen, presidente: "Temos procurado formalizar os vários tipos de avaliação que os nossos gestores, em cada área, sempre realizaram. Mapeamos as competências e estamos atualizando as descrições dos cargos. Com base nesse trabalho, conseguiremos mapear, avaliar e recompensar melhor os talentos".
 
XEROX
1997, 1998, 1999, 2000, 2001, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Chances de crescimento, inclusive no exterior.
O que é preciso melhorar:
Decisões centralizadas e falta de autonomia para os gerentes.
O que vem sendo feito:
Olivier Ferraton, presidente: "Num cenário de disputa palmo a palmo pela liderança, foi preciso rever estruturas, centralizar uma série de processos e ter maior controle sobre as decisões, buscando ganhos de escala e eliminando desperdícios. Isso pode trazer uma sensação de perda de autonomia. As poucos, as pessoas voltarão a correr mais soltas. Não seremos como antes, pois os tempos são outros, e não podemos perder o foco nos objetivos".

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8 ANOS NO GUIA
 
3 M
1997, 1998, 1999, 2000, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Oportunidades tanto para carreira técnica quanto gerencial. Muitos treinamentos e plano de desenvolvimento estruturando. A estabilidade é uma das suas marcas.
O que é preciso melhorar:
A comunicação entre os líderes e as suas equipes.
O que vem sendo feito:
Luigi Faltoni, presidente: "Um dos programas de desenvolvimento de liderança é o "Lidere para Seu Time Brilhar", que ajuda o líder a comunicar e a fomentar confiança na equipe. Também temos coaching e desenvolvimento das equipes".
 
ALCOA
1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Investimento pesado em treinamento em todos os níveis, oportunidades de carreira internacional e muitos projetos sociais.
O que é preciso melhorar:
O equilíbrio entre vida pessoal e profissional tem deixado a desejar.
O que vem sendo feito:
Franklin Lee Feder, presidente: "O excesso de trabalho é um desafio do mundo moderno.Temos feito um treinamento de gestão do tempo para ajudar as pessoas a determinar suas prioridades, adquirindo a real perspectiva do que é urgente e importante dentre as tarefas do dia-a-dia. Estamos nos preparando para ser mais flexíveis diante das necessidades individuais de todos".
 
ARVINMERITOR LVS
1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2006
Ponto forte:
O plano de carreira é muito bem estruturado e inclui um plano de sucessão de líderes.
O que é preciso melhorar:
Faz alguns anos que os funcionários reclamam da remuneração.
O que vem sendo feito:
Donald Polk, vice-president e general manager: "Nós temos um baixo turnover e, por isso mesmo, é difícil para nossos colaboradores terem referência para comparação. Nós praticamos a remuneração média do mercado local, mas investimos também na remuneração indireta.Queremos intensificar o envolvimento de funcionários em todos os níveis com o objetivo de conduzir todos à autogestão".
 
COPESUL
1997, 1998, 1999, 2000, 2001, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Todos se sentem donos do negócio, tal é o nível de participação deles na gestão.
O que é preciso melhorar:
As promoções são poucas devido ao número reduzido de cargos e à permanência dos líderes na gestão.
O que vem sendo feito:
Luiz Fernando Cirne Lima, diretor superintendente: "A Copesul vem investindo na qualidade de vida dos seus colaboradores. A extensão das jornadas de trabalho é limitada e os ônibus que transportam as pessoas entre suas casas e a Copesul são confortáveis".
 
MARCOPOLO
1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Na multinacional brasileira, os de safios são permanentes. As oportunidades de carreira fora do país são constantes. Ambiente de camaradagem e bom pacote de benefícios.
O que é preciso melhorar:
Os diferentes fusos horários das subsidiárias fazem com que as pessoas fiquem 24 horas disponíveis.
O que vem sendo feito:
Paulo Bellini, presidente: "O processo de expansão para mercados internacionais é uma questão de sobrevivência. Estamos modernizando nossa rede de informações entre as subsidiárias e representantes, o que nos dará mais rapidez de informações entre o Brasil e exterior".
 
PEPSICO
1997, 1998, 1999, 2000, 2001, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Os líderes estimulam o desenvolvimento das equipes. A empresa prega a paciência como uma qualidade no mundo dos negócios
O que é preciso melhorar:
Nem todos fazem avaliação 360^o, o que, considerando o foco da empresa no desenvolvimento, é uma contradição.
O que vem sendo feito:
Olivier Weber, presidente: "No início de cada ano, os funcionários que não lideram equipes definem junto com seus líderes quais são seus objetivos de negócio e de
desenvolvimento pessoal. Na metade do ano, líder e liderado fazem uma revisão desses objetivos. É um processo estruturado e já está consolidado".

REDECARD
1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Equipe entrosada, motivada e com alto-astral. As práticas são consistentes, as pessoas têm autonomia e o desenvolvimento dos funcionários é prioridade na empresa.
O que é preciso melhorar:
Os funcionários se queixam de que precisam de mais orientação para o seu desenvolvimento profissional.
O que vem sendo feito:
Anastácio Ramos, presidente: "Cerca de 70% das vagas são dadas a nossa gente. Iniciamos no ano passado um novo modelo de desenvolvimento organizacional. Vamos rever nosso sistema de descrição de cargos e salários, análise de desempenho, avaliação de potencial e carreira e sucessão".
 
SERASA
1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Todos são estimulados a buscar o crescimento pessoal e profissional, além de qualidade de vida.
O que é preciso melhorar:
Os salários estão na média de mercado, mas a participação nos lucros tem deixado a desejar.
O que vem sendo feito:
Elcio Anibal de Lucca, presidente: "O PPR na Serasa é resultante de objetivos globais, de metas de cada área, e do desempenho individual. A remuneração total considera além do salário fixo, praticado na média das empresas top, o variável obtido e benefícios. Disponibilizamos, na intranet, um holerite por meio do qual se pode checar as possibilidade de ganhos anuais".

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7 ANOS NO GUIA
 
ALBRAS
1999, 2000, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Localizada em Barcarena, no Pará, a Albras minimiza os efeitos do isolamento oferecendo benefícios como auxílio-moradia e passagens aéreas para funcionários e familiares visitarem seus parentes.
O que é preciso melhorar:
A empresa deixa a desejar no quesito remuneração, uma antiga queixa deles e que não estaria recebendo a devida atenção da direção.
O que vem sendo feito:
Reinaldo Castanheira, presidente: "Quando os funcionários colocam salários e benefícios na ponta do lápis, vêem que pagamos acima da média do mercado. Nossa remuneração total é altamente competitiva para a região".
 
ARCELOR
1997, 1998, 2001, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Bom pacote de benefícios e de remuneração, investimento no desenvolvimento profissional e reconhecimento do trabalho bem-feito.
O que é preciso melhorar:
Apesar de fazer parte do grupo global, não oferece muitas oportunidades de carreira no exterior.
O que vem sendo feito:
Carlo Panunzi, presidente: "A Política de Mobilidade Internacional do Arcelor proporcionou, no primeiro semestre, que 12 profissionais fossem para Europa e América Central. Ainda assim, para eliminar a insatisfação nós passamos a divulgar na intranet todas as oportunidades pelo mundo. Temos hoje 20 empregados participando de um recrutamento para trabalhar numa recente aquisição da empresa na China".
 
ARVINMERITOR CVS
2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Boa comunicação, camaradagem, profissionais comprometidos.
O que é preciso melhorar:
Por oferecer estabilidade, há pouca mobilidade interna e as chances de crescimento ficam limitadas.
O que vem sendo feito:
Antonio C. Rossi, diretor de operações: "Estamos reciclando nossa liderança, revisando as ferramentas de análise de desempenho e a política de movimentação interna. Asseguramos que todo treinamento vinculado ao plano de desenvolvimento ocorra. Mais de 90% das movimentações foram preenchidas por candidatos internos".

BRADESCO
1998, 2000, 2001, 2002, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
A maior parte dos executivos cresceu lá dentro, o que comprova as oportunidades de desenvolvimento. Outro ponto forte é o trabalho social da Fundação Bradesco. O Bradesco valoriza o recrutamento interno, dando chances para que as pessoas cresçam.
O que é preciso melhorar:
Os funcionários reclamam da necessidade de subsídios para educação formal e um plano de carreira para orientá-los no desenvolvimento.
O que vem sendo feito:
Márcio Artur Laurelli Cypriano, presidente: "Por termos um modelo de carreira fechada, o critério de mérito é o que prevalece e por isso evitamos medidas que possam ser vistas como assistencialistas. Nosso Programa de Treinamento atingiu em 2005 uma média de 67 horas de treinamento por funcionário em 1 505 diferentes cursos e investimentos que somaram 52 milhões de reais. Para o quadro gerencial, unidades de negócio e áreas de apoio há programas específicos: Administração e Finanças desenvolvido com a FGV, além de cursos de especialização e MBA. Em 1996, 23% de nosso pessoal possuía nível superior e hoje temos 78%".
 
BRISTOL-MYERS SQUIBB
1998, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005
Ponto forte:
A credibilidade na gestão e o bom ambiente de trabalho se destacam.
O que é preciso melhorar:
Há queixas sobre a sobrecarga de trabalho e a qualidade de vida.
O que vem sendo feito:
Mario Grieco, presidente: "Reconheço que os funcionários, muitas vezes, ficam até mais tarde na empresa. E isso, claro, preocupa. Mas estamos atentos e tomando medidas importantes. Para combater o problema, desenvolvemos cursos de gestão do tempo. Além disso, nossos funcionários saem mais cedo às sextas-feiras, tanto no verão quanto no inverno. Estamos montando home offices na casa de alguns colaboradores, temos uma academia na empresa, salão de beleza, berçário e massagistas. Tudo para facilitar a vida e oferecer mais conforto e qualidade de vida".
 
GOODYEAR
1997, 1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2004
Ponto forte:
Generoso pacote de benefícios inclui plano de saúde vitalício para quem se aposenta pela empresa.
O que é preciso melhorar:
O programa de participação nos resultados tem deixado a desejar.
O que vem sendo feito:
Chris Corcoran, presidente: "O que temos feito é montar grupos multifuncionais e trabalhar cada ponto critico identificado nas nossas pesquisas. Ao longo do processo, vários aspectos foram resolvidos, graças às sugestões desses grupos multifuncionais".
 
GRUPO ALGAR
1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005
Ponto forte:
Horário flexível, investimentos em treinamento (inclusive fora do país), universidade corporativa, líderes próximos de suas equipes.
O que é preciso melhorar:
As políticas e benefícios variam de empresa para empresa do grupo.
O que vem sendo feito:
Luiz Alberto Garcia, presidente: "Não há como ter um pacote de benefícios único para todas as empresas do grupo, sob pena de inviabilizarmos alguns negócios. O que já temos e continuaremos a desenvolver são políticas de tratamento humano aplicáveis a todos, como a que permite a qualquer funcionário se candidatar a vagas nas diversas empresas do grupo".
 
McDONALD'S
1997, 1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003
Ponto forte:
A política de recrutamento interno é eficiente: boa parte dos executivos começou a carreira na empresa fritando hambúrguer.
O que é preciso melhorar:
Embora a maior parte dos funcionários seja de jovens, não há bolsas de estudos para graduação.
O que vem sendo feito:
Luis Bueno, diretor de recursos humanos: "O McDonald's investe mais de 20 milhões de reais por ano em desenvolvimento de pessoas e capacitação profissional. Cerca de 70% dos nossos 34 000 funcionários têm entre 16 e 21 anos e estão em seu primeiro emprego. Em função da idade, o foco da empresa é o desenvolvimento técnico. Para aqueles que concluíram o Ensino Médio, temos convênios com diversas faculdades, que dão descontos".
 
MONSANTO
2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
O estímulo que a empresa dá ao desenvolvimento das pessoas.
O que é preciso melhorar:
Mais um lugar onde a sobrecarga de trabalho está além da conta.
O que vem sendo feito:
Ana Marchi, diretora de RH: "A Monsanto aposta num modelo de negócios onde os times trabalham com objetivos claros, baseados em resultados e foco no cliente final. Um dos pilares de sustentação desta estratégia é a otimização de processos internos, evitando tarefas desnecessárias. O grande desafio será simplificar o dia-a-dia das pessoas por meio de uma equilibrada distribuição de atividades entre os times e melhor utilização do tempo".
 
ORGANON
1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005
Ponto forte:
A remuneração e as oportunidades internas de carreira.
O que é preciso melhorar:
O local de trabalho não acompanhou o crescimento da empresa. Apesar das reformas, as instalações estão apertadas.
O que vem sendo feito:
Arthur Maertens, presidente: "Temos um projeto de melhorias para adequar o espaço físico às necessidades das pessoas. Um grupo de colaboradores tem trabalhado para melhorar as nossas instalações e proporcionar maior conforto aos colaboradores".
 
SCHERING-PLOUGH
2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Mesmo em momentos de crise, evita demissão.
O que é preciso melhorar:
A política de concessão de bolsas de estudos tem deixado muita gente insatisfeita, uma vez que ela não contempla todos os funcionários.
O que vem sendo feito:
Gian Enrico Mantegazza, presidente: "Em maio, revisamos a política de educação formal para criação de mais vagas nos programas de graduação e pós-graduação. A partir deste ano, o benefício passou a se estender para todos os colaboradores, independente do nível hierárquico. A concessão está vinculada à aplicação desses conhecimentos no trabalho dos funcionários".

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6 ANOS NO GUIA
 
CARGILL
2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Muito investimento em treinamento de liderança, gerenciamento de pessoas, comunicação e coaching.
O que é preciso melhorar:
Os funcionários que trabalham no campo pedem a mesma atenção dada aos colegas da sede.
O que vem sendo feito:
Sergio Barroso, presidente: "O tratamento diferenciado está, algumas vezes, relacionado às características específicas e culturais de cada localidade. Outras vezes, no entanto, trata-se da percepção dos funcionários, ponto no qual estamos concentrado esforços. Temos fortalecido nosso processo de comunicação. Reestruturamos a nossa revista interna para que as informações cheguem a todos os funcionários no Brasil, independente de estarem ou não na sede".
 
IBM
1997, 1998, 2000, 2001, 2004, 2006
Ponto forte:
Uma política consistente voltada para a diversidade, respeito pela individualidade e oportunidades de carreira no exterior.
O que é preciso melhorar:
Ainda há reclamações de favoritismo na hora das promoções.
O que vem sendo feito:
Rogerio Oliveira, presidente: "Nos dois últimos anos, a IBM cresceu 27% e devemos terminar o ano com 10 000 funcionários. Em 2005 nomeamos 100 novos gerentes. Os gestores têm o papel de transmitir para seus funcionários, da forma mais transparente possível, todas as informações necessárias sobre sua vida na IBM. As promoções não são mais decididas isoladamente. Há sessões em que os gerentes discutem em conjunto as avaliações dos funcionários e a classificação de potencial. Esses comitês geram um melhor equilíbrio e permitem uma melhor identificação de talentos e crescimento profissional".
 
LANDIS+GYR
2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
A transparência da empresa, que tem como base um eficiente sistema de comunicação interna.
O que é preciso melhorar:
Como a empresa é pequena, não há muitas chances de crescimento.
O que vem sendo feito:
Álvaro Dias Jr., presidente: "A melhor maneira de gerar mais oportunidades de crescimento às pessoas é fazer com que a nossa empresa cresça. Novos negócios, com certeza, gerarão novas oportunidades profissionais. Crescer é o grande desafio do administrador-empreendedor".
 
MERCK SHARP & DOHME
1997, 1998, 1999, 2000, 2001, 2004
Ponto forte:
A empresa perde negócio, mas não abre mão do código de ética.
O que é preciso melhorar:
A sobrecarga de trabalho continua sendo uma queixa lá dentro.
O que vem sendo feito:
José Tadeu Alves, diretor-presidente: "Já implantamos algumas medidas para reverter esse quadro.Às sextas-feiras, as pessoas são dispensadas às 15h. Adotamos também alguns arranjos flexíveis. Caso o funcionário queira fazer algum curso ou tenha alguma questão pessoal que demande que não venha ao escritório nas manhãs de segunda e quarta, por exemplo, isso será aceito e negociado com o gestor. Para os próximos anos, pretendemos estender o programa de home office, já testado com sucesso numa área".
 
MICROSIGA
1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2005
Ponto forte:
Cerca de 90% dos funcionários têm curso superior. A empresa, a maior de software empresarial da América Latina, é uma vitrine e os colaboradores são cobiçados no mercado.
O que é preciso melhorar:
O crescimento profissional é lento, já que o turnover é baixo.
O que vem sendo feito:
Laércio Cosentino, presidente: "Nossa empresa passou por uma grande transformação. No início, o crescimento profissional era muito rápido em função da velocidade de crescimento da empresa. Em seguida, houve um período em que os cargos executivos foram preenchidos, impondo redução na velocidade. Agora, a empresa está num bom crescimento, fator que auxiliará o desenvolvimento profissional".
 
NATURA
2000, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
A empresa vem passando por um processo de expansão, inclusive para outros países, e há boas oportunidades de desenvolvimento.
O que é preciso melhorar:
A qualidade de vida tem ficado em segundo plano nesse momento de expansão.
O que vem sendo feito:
Alessandro Carlucci, diretor-presidente: "Algumas medidas já vêm sendo tomadas, mas o que realmente cansa e desmotiva é o retrabalho e os processos complexos. Por esta razão, estamos aperfeiçoando nossos métodos de trabalho, simplificando e descentralizando processos. A idéia é oferecer mais facilidade e agilidade na execução das tarefas".
 
ORBITALL
2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
A Orbitall sabe como reconhecer um trabalho bem-feito, seja com prêmios especiais, seja pagando salários acima da média de mercado.
O que é preciso melhorar:
Com a saída do Unibanco e do Citibank, o Itaú passou a ser o único dono da Orbitall. Como qualquer processo de mudança, há um clima de insegurança no ar.
O que vem sendo feito:
Aloisio Wolff: "Ter o Itaú como dono gera novas oportunidades e desafios. Durante este ano, vamos explorar oportunidades de sinergia entre algumas áreas e a adequação de processos e políticas, o que, sem dúvida, trará desconforto. Porém, a empresa continuará existindo como um braço comercial do negócio, sem perder o seu jeito de ser. Para assegurar a transposição deste processo de forma natural, acredito ser fundamental ter como base os pilares competência, tecnologia e qualidade, que não nos faltam para expandir os negócios".

PELLEGRINO
2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Bom clima interno, um sistema eficiente de comunicação interna e funcionários comprometidos com o sucesso do negócio.
O que é preciso melhorar:
Há desequilíbrio entre vida pessoal e profissional.
O que vem sendo feito:
Ilza Donadio, diretora de RH: "Investimento em tecnologia para propiciar uma utilização mais adequa da do tempo. Nossos gerentes usam equipamentos de alta tecnologia, podendo ter a informação rápida onde quer que estejam. Estamos automatizando nossos armazéns por meio das mais modernas técnicas de logística como forma de reduzir o tempo do ciclo do negócio".
 
TODESCHINI
2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Melhor empresa de 2004, a Todeschini possui um bem estruturado modelo de gestão de pessoas.
O que é preciso melhorar:
Os funcionários pedem um plano de previdência privada.
O que vem sendo feito:
José Eugênio Farina, presidente: "Entendemos que o plano de previdência privada beneficiaria um grupo restrito de colaboradores, que são aqueles que recebem um salário acima do teto de aposentadoria de previdência pública. Mas o assunto continua na pauta. Se encontrarmos um modelo que beneficie um grande número de colaboradores e os custos forem compatíveis, poderemos ter um plano de previdência no futuro".
 
VALEO
2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2006
Ponto forte:
Abertura dada aos funcionários para dar idéias, sugestões e participar dos processos de decisão.
O que é preciso melhorar:
O pessoal vem reclamando da falta de programas específicos para a melhoria da qualidade de vida.
O que vem sendo feito:
Manoel Alencar, presidente: "Para minimizar esse sentimento, investimos fortemente na formação dos gestores, para capacitá-los a distribuir eqüitativamente a carga entre os membros da equipe, fazer coaching, fornecer os recursos, ajudar nas dificuldades, ouvir e desenvolver, garantindo assim o compromisso ético e imparcial na equipe. Também estamos investindo no nosso grêmio, onde as pessoas podem melhorar o relacionamento interpessoal, desenvolver as praticas culturais e esportivas".

VISANET
2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Ótimas oportunidades de desenvolvimento profissional e crescimento dentro da empresa.
O que é preciso melhorar:
O excesso de trabalho e a equipe enxuta vêm fazendo com que as pessoas se sintam sobrecarregadas.
O que vem sendo feito:
Antonio Luiz Rios da Silva: "Temos crescido sem aumentar a estrutura. Estamos reavaliando os processos, para tornar o trabalho mais eficiente. Além disso, estamos investindo no desenvolvimento das equipes para que, mais qualificadas, as pessoas possam enfrentar desafios que mantenham a Visanet na vanguarda da indústria de meios eletrônicos de pagamento".

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5 ANOS NO GUIA
 
ABN AMRO REAL
2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
A preocupação que o banco tem com o bem-estar e o crescimento profissional de seus funcionários.
O que é preciso melhorar:
Algumas áreas ainda não têm remuneração variável.
O que vem sendo feito:
Fabio Barbosa, presidente: "Procuramos dar as condições para que todos cuidem de sua carreira, oferecendo diversas opções de treinamento e autodesenvolvimento, além de informações sobre as estratégias do negócio. Incentivamos a prática de feedback constante entre os gestores e as equipes. Desde 2004, temos um fórum que vem ajudando os gestores na tomada de decisões para promoções, investimento em treinamento e ações para desenvolvimento".
 
AGRO AMAZONIA
2001, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Grande preocupação com a preservação do meio ambiente, na formação de liderança e no desenvolvimento profissional.
O que é preciso melhorar:
O salário não é dos mais altos, o que tem feito a empresa perder talentos para o mercado.
O que vem sendo feito:
Roberto Motta, sócio-proprietário: "Acredito que desafios, oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional, valorização e reconhecimento são situações que estimulam a motivação de cada colaborador, e isto a Agro Amazônia proporciona a seus colaboradores".
 
AMANCO
2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
A eficiente comunicação interna mantém todos informados sobre as mudanças e rumos da empresa.
O que é preciso melhorar:
As pessoas se queixam que não há avaliação formal de desempenho.
O que vem sendo feito:
Roberto Salas, presidente: "A avaliação de desempenho está sendo reestruturada para se alinhar ao planejamento estratégico. O processo será concluído no segundo semestre, junto com outras práticas que visam ao desenvolvimento dos nossos colaboradores".
 
CITIGROUP
2000, 2001, 2002, 2005, 2006
Ponto forte:
Ótimas chances de desenvolvimento profissional.
O que é preciso melhorar:
A comunicação interna não tem sido eficiente nas agências.
O que vem sendo feito:
Henrique Szapiro, superintendente executivo de RH: "Nos últimos anos, quando o Citi iniciou um processo de crescimento acelerado no Brasil, passamos a dar foco especial à comunicação. No final de 2005, realizamos uma pesquisa interna e, a partir de sugestões dos próprios funcionários, estamos desenvolvendo novos canais e ações que aproximem ainda mais nossas agências e lojas da matriz, por meio de eventos, reuniões, teleconferências, in tranet, entre outras mídias eletrônicas. O papel dos gestores como agentes de comunicação também tem sido reforçado".
 
CPFL
2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Plano de carreira bem estruturado.
O que é preciso melhorar:
Falta clareza à política de bolsas de estudos,o que provoca desconfiança quanto aos beneficiados.
O que vem sendo feito:
Wilson Ferreira Jr., presidente: "A percepção dos nossos colaboradores está correta, e é importante, pois norteia nossos processos de melhorias. O trabalho de revisão das competências organizacionais realizado em 2005 vai viabilizar investimentos mais criteriosos e precisos na atualização acadêmica dos nossos colaboradores".
 
ELI LILLY
1998, 1999, 2000, 2004, 2005
Ponto forte:
Foco no desenvolvimento de novas lideranças dentro da empresa.
O que é preciso melhorar:
Em 2005, a empresa foi mal avaliada no quesito equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.
O que vem sendo feito:
Gaetano Crupi, presidente: "Temos que criar a disciplina para estabelecer prioridades e processos mais simples. Isso significa fazer cada tarefa melhor e de forma mais simples. Para acelerar esses esforços, a Lilly Brasil está utilizando a ferramenta Seis Sigma, um método estruturado para diagnosticar problemas, eliminar burocracia, reduzir desperdícios, agir com maior rapidez e melhorar a consistência dos nossos processos".
 
GRUPO PÃO DE AÇUCAR
2000, 2001, 2002, 2003, 2004
Ponto forte:
Uma grande preocupação com a saúde e a qualidade de vida.
O que é preciso melhorar:
Há diferença de tratamento entre os funcionários que trabalham na rede Pão de Açúcar em relação aos que atuam nas outras redes.
O que vem sendo feito:
Maria Aparecida Fonseca, diretora de Recursos Humanos: "Acreditamos que essa percepção varia muito de acordo com o momento e com as ações que são desenvolvidas em cada uma de nossas redes. Se fazemos uma ação na rede Compre Bem, pode acontecer de o pessoal do Extra sentir que está recebendo menor atenção. Independente disso, hoje o grupo oferece oportunidades de movimentação dentro das várias empresas, em todas as regiões do país onde temos lojas".
 
HERBARIUM
2001, 2002, 2003, 2004, 2005
Ponto forte:
A política de portas abertas: não é preciso marcar hora para falar com os chefes diretos.
O que é preciso melhorar:
A comunicação interna formal não é das melhores.
O que vem sendo feito:
Clovis Henry Teske, presidente: "Redobramos os esforços nos canais de comunicação: um jornal interno, o portal e as reuniões. Procuramos melhorar a forma, conteúdo e periodicidade. Todos participam dos eventos onde é feito um balanço de todas as atividades do último período e as metas para o próximo".
 
HP
1997, 1998, 1999, 2000, 2001
Ponto forte:
Oportunidades de crescimento e
visibilidade no mercado.
O que é preciso melhorar:
Os homens têm mais oportunidades do que as mulheres.
O que vem sendo feito:
Carlos Ribeiro, presidente: "O mercado de TI ainda é predominantemente masculino, mas o aumento do número de mulheres é natural na HP. Elas são 26% do quadro de funcionários e a distribuição dos cargos de gerência é equivalente".
 
LOJAS RENNER
1999, 2000, 2001, 2003, 2006
Ponto forte:
Os funcionários têm muita autonomia para agir. As idéias e sugestões são reconhecidas e recompensadas.
O que é preciso melhorar:
O quesito remuneração não tem sido bem avaliado.
O que vem sendo feito:
José Galló, presidente: "Anualmente comparamos os nossos salários aos do mercado por meio de pesquisas. A Renner tem excelentes benefícios, que também são uma forma de salário indireto. Cerca de 70% do nosso pessoal está nas lojas, onde a remuneração é definida por comissões, enquanto a concorrência, em sua maioria, tem salários fixos. Nossos salários em loja estão até 30% acima do mercado".
 
MICROSOFT
2001, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Ambiente descontraído e informal e foco no desenvolvimento.
O que é preciso melhorar:
Equipe enxuta tem provocado sobrecarga de trabalho.
O que vem sendo feito:
Emilio Umeoka, presidente: "A qualidade de vida tem sido o principal foco da nossa gestão nos últimos anos e um dos temas que mais tenho discutido no café da manhã mensal que faço com os funcionários. Uma empresa dinâmica como a Microsoft exige que os profissionais tenham a competência de lidar com a ambigüidade e que exerçam cada vez mais a sua autonomia e poder de decisão".
 
MULTIBRAS
2001, 2002, 2003, 2004, 2005
Ponto forte:
Os valores éticos são constantemente enfatizados e todos sabem da importância de segui-los à risca.
O que é preciso melhorar:
Nem sempre as informações chegam de maneira rápida e clara à base da companhia.
O que vem sendo feito:
Paulo Periquito, presidente: "Desde o início do ano passado, um diretor faz trimestralmente a apresentação dos resultados da empresa e trata de assuntos pontuais. Implantamos o programa Fale com os Líderes em algumas unidades, pelo qual os colaboradores podem depositar perguntas, críticas ou sugestões. A empresa organiza uma série de reuniões de comunicação direta. Em 2005, foram 485 ações.
 
ODEBRECHT
1998, 1999, 2000, 2001, 2002
Ponto forte:
Dá autonomia e cobra resultados.
O que é preciso melhorar:
As queixas mais comuns são as longas jornadas de trabalho.
O que vem sendo feito:
Marcelo Odebrecht, presidente: "Acreditamos que é responsabilidade indelegável de cada um, com o apoio de seu líder, o estabelecimento do plano de vida, de carreira e da vida pós-carreira. A Odebrecht dá as condições para que cada um se desenvolva nessas dimensões. A velocidade de cada um desses aspectos, a ênfase dinâmica que se dá em cada fase da vida e o correto equilíbrio entre estes fatores são decisões individuais, que devem ser compartilhadas com seu líder".
 
OWENS CORNING
2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Empresa que funciona de maneira ágil e sem burocracia.
O que é preciso melhorar:
A comunicação interna patina.
O que vem sendo feito:
Márcio Sandri, gerente-geral da América Latina: "Implementamos este ano o Sistema de Gerenciamento de Performance, cujo processo de comunicação é intenso: líderes e subordinados aprendem a dar e receber feedback e a gerenciar resultados. Fazemos acompanhamento e damos suporte para que todospossam atingir as metas definidas. Tudo isso por meio de uma comunicação clara, aberta, objetiva e de mão dupla".
 
PFIZER
2000, 2001, 2002, 2003, 2004
Ponto forte:
Programas estruturados para novos talentos e planos de sucessão.
O que é preciso melhorar:
O ritmo de trabalho é intenso.
O que vem sendo feito:
Werner Mitteregger, diretor de RH: "Desde 2005, temos o programa Pfizer Vida, que inclui sessões semanais de quick massage, grupos de corrida, torneio de futebol, prática regular de atividade física (há uma academia dentro do escritório central e outra na principal unidade fabril da empresa). Às sextas-feiras o expediente vai até às 15 horas.
 
PORMADE
2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
O erro é visto como uma forma importante de aprendizado.
O que é preciso melhorar:
A empresa é pequena, o que dificulta o crescimento na carreira.
O que vem sendo feito:
Claudio Antonio Zini, diretor-presidente: "Temos realizado constantes investimentos tecnológicos para oferecer soluções em produtos e serviços aos clientes. Nosso propósito é, com uma equipe cada vez mais qualificada e feliz, desenvolver produtos e serviços inteligentes que resultem em expansão comercial e, conseqüentemente, da equipe".
 
RANDON
2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Uma equipe orgulhosa, que respeita os colegas e acredita nos líderes.
O que é preciso melhorar:
Os funcionários pedem mais treinamentos para poder crescer.
O que vem sendo feito:
Raul Anselmo Randon, presidente: "Temos a certeza de que o Programa Crescer supre todas as necessidades de treinamento e desenvolvimento, e as oportunidades de crescimento na organização são muitas e aparecem com freqüência. Mas, para aproveitá-las, os funcionários devem, além de participar do desenvolvimento oferecido pela empresa, promover seu autodesenvolvimento".
 
SOFTTEK
2001, 2002, 2003, 2004, 2005
Ponto forte:
Prioridade no recrutamento interno: as vagas são amplamente divulgadas e os funcionários podem se candidatar a elas.
O que é preciso melhorar:
Os funcionários querem mais feedback de seus superiores.
O que vem sendo feito:
Francisco Lara, presidente: "Não há um processo formal de feedback, mas ele é feito no dia-a-dia dos chefes com suas equipes. Estamos desenvolvendo um processo de avaliação periódica em todos os níveis. Alem disso, criamos um sistema que permite às pessoas apresentar sugestões ou reclamações. Se não houver nenhum retorno, nosso sistema encaminha automaticamente a solicitação ao nível hierárquico superior, podendo até mesmo chegar à presidência".

STIHL
1997, 1998, 2000, 2004, 2005
Ponto forte:
Ambiente descontraído. As pessoas são amigas e se relacionam bem.
O que é preciso melhorar:
A falta de avaliação de desempenho tem gerado insatisfação e a suspeita de favoritismo nas promoções.
O que vem sendo feito:
Harry Peter Grandberg, diretor-geral: "Em 2003 iniciamos o processo de monitoramento de desempenho dos gerentes, mais interativo e eficiente que a avaliação. O processo alcançou bons resultados, já foi estendido aos supervisores e chega a toda a equipe neste semestre".
 
WEG
2001, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Salários acima da média de mercado da região, política de portas abertas e espírito de camaradagem.
O que é preciso melhorar:
Falta feedback após o processo de recrutamento interno, o que gera desconfiança sobre o processo.
O que vem sendo feito:
Décio da Silva, diretor-presidente: "Em 2006, já tivemos 1 369 promoções. É o que eu chamo de ter um bom problema. Dar feedback a todos é um desafio e a solução que estudamos envolve pesquisa para identificar dúvidas e tornar o processo mais transparente".
 
ZANZINI
2002, 2003, 2004, 2005, 2006
Ponto forte:
Há várias ações voltadas para o bem-estar dos funcionários.
O que é preciso melhorar:
Chances de crescimento limitadas, pois os membros da família Zanzini ocupam os cargos de comando.
O que vem sendo feito:
Denise Zanzini Torrano, sócia: "Embora a Zanzini seja uma empresa familiar, as oportunidades para cargos de comando são oferecidas a todos os colaboradores. Essa política vem sendo adotada há quatro anos, mas nenhum profissional chegou ainda a ocupar um cargo de direção. Desde 2000 já tivemos mais 420 promoções. A transformação de líderes em executivos é somente uma questão de tempo"