O que aprendi sobre liderar na crise

Nem todo grande líder é um bom líder em momentos de crise. Na verdade, é muito comum que excelentes profissionais fujam da crise, receando prejuízos à sua imagem e reputação. Outros profissionais veem na crise oportunidades. Eu sou um desses.

Já passei por muitas crises durante minha carreira executiva. Em algumas vezes, assumi o posto justamente no início da crise, com o objetivo de resolvê-la. Acho engraçado que, quando falamos em crise, é comum que as pessoas façam uma associação a problemas financeiros, o que não é correto. Há crises dos mais diversos tipos, como: crise reputacional, organizacional e, inclusive, crise de crescimento, quando a empresa precisa se reestruturar para continuar a crescer.

Quando assumi a presidência do Estaleiro Atlântico Sul, em 2019, o mercado enxergava uma empresa fechada, que acabara de demitir quase 3 mil funcionários, com uma dívida bilionária e sem geração de caixa. Eu também enxergava isso, assim como via um ativo fantástico, e um time tremendo, formado por 25 pessoas que estavam 100% comprometidas a fazer o “gigante acordar”. Isso era suficiente.

A experiência bem-sucedida no estaleiro – que hoje opera com novo nome, nova atividade, novos projetos, nova estrutura de capital e, aproximadamente, mil empregados – me fez enxergar, por definitivo, a beleza escondida por trás da crise, e as características que um líder precisa ter para engajar, motivar e reter as pessoas certas quando se tem muito pouco a oferecer, exceto um grande propósito. Em março deste ano, deixei o Atlântico Sul para novos desafios, mas posso assegurar que não só transformei, mas fui transformada por essa bela história.

No final das contas, o que aprendi é que liderança é sobre ajudar pessoas a crescer. Nesse sentido, gosto muito de citar Paul Polman, ex-CEO da Unilever: “Liderança é sobre ajudar pessoas a serem bem-sucedidas, inspirando e unindo pessoas por um propósito comum, com responsabilidade” (tradução nossa).

Características de um líder transformacional

Liderança transformacional é o oposto de liderança transacional. O líder transformacional usa de empatia e de outros motivadores intrínsecos, tais como inspiração e propósito, para engajar seus liderados, enquanto o líder transacional se apega mais aos motivadores extrínsecos, ou seja, ao dinheiro.

Por consequência, no segundo caso, há um distanciamento maior entre o líder e seu time. O foco é no “eu”: eu sou, eu faço, eu aconteço, o que costumo chamar de CEO-centrismo, normalmente caracterizado como modelo de gestão por conflito, onde o medo é utilizado como ferramenta de motivação.

Já a liderança transformacional – também conhecida como liderança ressonante – é totalmente voltada ao time. O CEO é servo, responsável por ajudar o time a alcançar sua melhor versão. O engajamento é natural, o resultado é desejado não como forma de manutenção do emprego, mas de realização pessoal.

As pessoas enxergam oportunidade de crescer, de se transformar, e de transformar o ambiente. Como ensina o neurocientista Pedro Calabrez, neste caso, os líderes se tornam “protagonistas da transformação”, entendendo que “são as emoções que levam as pessoas a transformar suas vidas, os negócios e o mundo”.

Na crise, não há espaço para liderança transacional. Os recursos normalmente são escassos, seja em valor, perspectiva ou segurança. A incerteza, tão comum em momentos de crise, por si só gera medo e precisa ser neutralizada por um ambiente de extrema confiança, o que só é possível quando há proximidade, transparência, empatia e simpatia.

Outras características necessárias para liderar na crise:

• Resiliência: a adversidade estará sempre presente, é preciso superá-la e seguir em frente;
• Paciência: a crise é matéria-prima da oportunidade, mas o processo de transformação é difícil e, às vezes, demorado;
• Criatividade: cultivar uma mentalidade de crescimento sempre aberta a novas ideias e possibilidades fora do core original;
• Consciência dos riscos: importante mapear suas forças e fraquezas para elaborar o cenário de menor probabilidade de erro;
• Capacidade de adaptação: mesmo com um ótimo planejamento, os objetivos podem não ser alcançados, e é preciso agilidade para mudar a direção.

Por fim, coragem, muita coragem, pois o caminho é estreito e o sucesso não é garantido. Entretanto, como dizia Roosevelt: “É muito melhor atrever-se a fazer coisas poderosas, vencer batalhas gloriosas, ainda que alternadas de fracassos, do que ter desses espíritos pobres, que nem comemoram muito, nem sofrem muito, porque vivem no intermediário, que não conhecem nem a vitória, nem a derrota”. Concluindo, o insucesso não define e, tampouco, afasta a beleza da trajetória.