São Paulo - Quando concluiu seu programa de trainee na Telefônica Vivo, em dezembro do ano passado, o publicitário paulista Eduardo Cozer, de 25 anos, assumiu o posto de analista pleno. Apenas seis meses depois, em junho deste ano, ele foi promovido a analista sênior da área de controle de gestão da empresa de telefonia.

A rápida promoção do publicitário, cuja experiência antes do trainee se limitava a alguns estágios e a uma passagem por uma organização júnior, aconteceu como resultado de um treinamento que a Telefônica Vivo faz para acelerar o amadurecimento dos jovens.

A ideia é tornar ainda mais rápido o período de aprendizado desse pessoal, fazendo com que as pessoas tenham bom desempenho no trabalho já no primeiro ano. Esse procedimento está se tornado mais comum em grandes corporações. A Telefônica Vivo iniciou o programa com essa configuração há três anos. 

Além do tradicional job rotation, os jovens cursam pós-graduação em gestão de negócios, com ênfase em telecom, na Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), em São Paulo. A pós é paga pela companhia. Eles também podem passar por um módulo internacional, que envolve uma temporada de estudos no exterior, aliado à experiência de trabalho num dos escritórios da América Latina ou da Espanha.

“Nosso objetivo é reduzir o tempo para que eles se sintam prontos para começar a agregar valor à empresa”, diz Carolina Gil, gerente de desenvolvimento e gestão de talentos da Telefônica Vivo. A telefônica recruta, em média, 30 jovens por ano e todos eles são enviados ao curso na ESPM.

O amadurecimento emocional dessa galera também é trabalhado no processo, tendo como base um assessment, que mapeia as principais características emocionais que eles precisam desenvolver.

Ao longo do programa, que tem duração de um ano, eles recebem feedback constante do  gestor e passam por sessões de coaching, que no dia a dia é dado pelo gestor.

“Percebemos que o sucesso de um trainee depende muito da qualidade da relação que ele tem com seu líder. Por isso, hoje temos uma preocupação em preparar também os líderes sobre como fazer a gestão do desempenho e como lidar com a geração mais jovem, desafiando-a”, diz Carolina.

A interação entre os gestores e os trainees se dá em encontros promovidos pela companhia. Nessas ocasiões, um consultor orienta sobre o papel dos líderes e dos jovens.

Foco na gestão

As iniciativas de aceleração são tendência, atualmente, entre os programas de trainees, motivadas, principalmente, por dois fatores. O primeiro é a necessidade de formar lideranças em ritmo rápido, acompanhando o crescimento da economia nacional e a expansão das multinacionais instaladas no país, que têm priorizado os investimentos nos mercados emergentes — em especial no brasileiro — diante do abalo provocado pela crise econômica internacional na Europa e nos Estados Unidos.

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O segundo motivo é a necessidade de lidar com a suposta imaturidade demonstrada pela geração Y (pessoas nascidas a partir de 1980). De acordo com Martha Magalhães, consultora de desenvolvimento da DMRH, consultoria de serviços de RH, de São Paulo, pelo menos um terço das grandes empresas com programas de trainee no Brasil já incluiu ferramentas de aceleração em sua estratégia. “É uma forma de fazer com que o potencial que os trainees representam se converta mais rápido em realidade”, diz Martha.  

Outra companhia que vem adotando iniciativas do gênero é a gigante de bens de consumo Johnson & Johnson (J&J), que prefere usar a expressão desenvolvimento, em vez de aceleração, para descrever as ferramentas que incluiu nas duas últimas edições de seu programa de trainee. Ao longo da formação, que tem duração de dois anos, é promovido o amadurecimento profissional dos 30 jovens por meio da Academia de Desenvolvimento.

O programa é dividido em três módulos — cada um com duração de uma semana — e fornece uma capacitação intensiva em temas como visão estratégica, comunicação e negociação, finanças no meio corporativo, tendências macroeconômicas e técnicas de apresentação, etapa durante a qual os jovens chegam a ser filmados para aperfeiçoar seu desempenho. “Ao fim do módulo, eles participam de um business game, no qual simulamos uma situação em que precisarão aplicar tudo o que aprenderam”, conta Sônia Marques, diretora de RH da organização. 

Os trainees também recebem formação em processos de RH, como contratação, políticas de remuneração e desenvolvimento de carreira. “Nossa expectativa é de que eles venham a gerir equipes e, por isso, precisam estar preparados para lidar com essas questões práticas”, afirma Sônia. Outra novidade é que, além do tradicional rodízio entre as áreas, o trainee também tem a chance de passar parte do programa fora da matriz, em outras unidades da J&J em Recife, Porto Alegre e no Rio de Janeiro. 

Na J&J, o amadurecimento emocional dos jovens é trabalhado em sessões de coaching realizadas a cada dois meses e também por meio de eventos, como o Superando Limites — uma semana durante a qual os trainees são testados em desafios envolvendo esportes radicais, como arvorismo, ou trabalhos voluntários.

Em uma das provas, por exemplo, há o desafio de construir uma jangada para recuperar bandeiras fincadas no meio de um lago — o que exige competências como liderança, trabalho em equipe e persistência. “É uma grande experiência de autoconhecimento, em que os jovens descobrirão como lidam com questões como insegurança e frustração e avaliarão sua resiliência”, diz Sônia Marques. 

Bons Resultados

Um sinal dos bons resultados colhidos pela J&J  a partir dessa abordagem é o desenvolvimento acelerado do ex-trainee Victor Ven­dramini, de 26 anos. Durante o programa, concluído em novembro de 2011, ele desenvolveu a estratégia de marketing digital da marca Johnson’s Baby. O sucesso do projeto foi tão grande que Victor foi encarregado do marketing digital de todas as marcas da empresa no Brasil.

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Um cargo até então inexistente — o de assistente sênior de marketing digital — foi criado especialmente para ele, que hoje já é gestor de outras duas pessoas. E não é só. Como a Johnson & Johnson é patrocinadora oficial da Copa de 2014, Victor será o responsável por liderar a estratégia de marketing digital da multinacional para o evento. 

Formado em administração de empresas com ênfase em agronegócios, Victor atribui o sucesso de seu desempenho aos treinamentos em liderança, capacitações e ao feedback recebidos durante o trainee. “O programa me deu as ferramentas necessárias para que eu mesmo abra os caminhos para o meu crescimento profissional”, diz.

O exemplo de Victor não é um caso isolado. Segundo a direção de RH da J&J, desde que as ferramentas de desenvolvimento foram implantadas, em 2008, o índice de retenção de ex-trainees é de 95% — 40% da população formada nas duas últimas edições do programa já ocupa postos gerenciais na companhia. 

O programa trainee da incorporadora Brookfield, lançado em novembro do ano passado, já foi concebido de forma a favorecer a aceleração do desenvolvimento e o amadurecimento dos jovens. Para isso, em vez da tradicional apresentação de um projeto de conclusão ao fim do programa, os trainees têm de entregar projetos menores bimestralmente. Com isso, a cada dois meses eles são avaliados pelo gestor da área em que atuam, por um coach e pelo RH da empresa.

“A intensidade desse acompanhamento faz toda a diferença, porque as orientações constantes permitem ao profissional ajustar a rota ao longo do processo e alcançar a atitude e o desempenho adequados mais cedo”, diz Lygia Villar, diretora de RH da Brookfield. Além de workshops realizados a cada dois meses, nos quais são simuladas situações vividas no dia a dia da corporação, os trainees também têm, ao fim do programa, uma apresentação em inglês diante de membros do conselho de administração da multinacional, sediada no Canadá.

“Graças ao autoconhecimento adquirido durante o processo, os jovens já concluem o programa com maior clareza sobre as áreas em que querem atuar e sobre o que precisam desenvolver para chegar aonde querem”, diz Martha Magalhães, da consultoria DMRH, de São Paulo.