Quem se lembra do barnabé?

Já faz mais de 50 anos que a marchinha Barnabé, da estrofe acima, composta por Haroldo Barbosa e Antonio de Almeida, batizou os funcionários públicos acomodados. Era gente que entrava no serviço público e não tinha a menor possibilidade ou vontade de crescer lá dentro. Nascia e morria barnabé. Contava dinheiro até o fim da carreira e continuava contando durante a aposentadoria. Era a imagem do paletó jogado na cadeira, o estereótipo de moleza e do emprego vitalício. Até pouco tempo atrás, essa era a associação feita ao trabalho dos servidores públicos no Brasil. Trata-se de um preconceito diretamente ligado à origem do Estado brasileiro, criado com o propósito de gerar emprego e renda para a população, além de montar uma estrutura de sustentação da iniciativa privada. Hoje, a história é diferente. São cerca de 1,8 milhão de funcionários públicos, que representam apenas uma pequena parte da força trabalhadora do país. Pessoas que estão saindo da acomodação para conduzir um processo de modernização motivadas mais pelos resultados que alcançam do que pelo dinheiro que recebem. Claro que apenas a realização pessoal não paga as contas no fim do mês. Para esse descompasso, contudo, há uma boa notícia: as empresas públicas agora oferecem oportunidades de crescimento e salários animadores (veja quadro com o salto na remuneração pública na pág. 47).

São motivações extras ao principal combustível de muita gente: a vocação. É ela a responsável por bons resultados dentro do governo. Uma pesquisa feita em 2000 pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão descobriu que 71,8% da população estava satisfeita com o serviço público prestado. Não é o número ideal, mas está longe de ser considerado ruim. Além de serviços mais eficientes, há casos de excelência na administração de empresas públicas, como o Banco do Nordeste, o Inpe e a Fiocruz (veja nos destaques). São organizações modernas, nas quais os barnabés de outrora se transformaram em pessoas dinâmicas e empreendedoras, perfil típico de empresas privadas.

Dois principais motivos contribuíram para as mudanças em curso: gestão mais eficiente, implementada por reformas de Estado promovidas na última década, e a atitude mais crítica do cidadão, que paga impostos e exige melhores serviços públicos. "As reformas trouxeram preocupação com custos e eficiência", diz o professor Frederico Lustosa, do curso de administração pública da Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro. "Muita gente começou a se preocupar também com a carreira, características do setor privado." A Escola Nacional de Administração Pública (Enap), uma espécie de universidade corporativa do governo, tem um banco de soluções repleto de iniciativas vencedoras do Prêmio Hélio Beltrão para inovações na gestão pública federal. Desde o início do concurso, em 1996, já foram mais de 600 projetos inscritos nas áreas de gestão, educação, saúde, administração etc. Desse total, 198 foram premiados.

Da análise dos resultados, transparece um dado abonador dessa nova veia empreendedora do servidor público. Ao contrário do que diz a li-teratura sobre inovação (novos processos só surgem onde há espaço de atuação para a gerência), os funcionários de médio escalão do governo brasileiro foram os tocadores de metade das iniciativas premiadas. "Essa idéia de que político decide e funcionário executa obedientemente não existe mais", diz Regina Pacheco, presidente da Enap. "O que se procura é gente que resolva problemas, que tenha visão do todo, com foco no cidadão e que vá além da mera execução do trabalho." Na Enap, ensinam-se gestão estratégica, liderança e gerenciamento de custos. Nos últimos três anos, foram 22 mil treinamentos, multiplicados nos estados. É uma conta simples: gente treinada é igual a eficiência.

Veja o caso do goiano Gercy Brasil Lima, 52 anos, analista sênior do departamento de RH do Banco Central. Em 1993, Lima voltou de Madison, no estado de Wisconsin, nos Estados Unidos, onde fez mestrado em políticas públicas e administração, financiado pelo BC, com idéia de classificar os profissionais do banco por perfil. Só conseguiu fazer isso em 1999, quando um processo de reestruturação deixou 300 pessoas sem função no banco. Com a ajuda de um colega, Ricardo Paixão, e um software francês chamado Gingo (um programa de distribuição das pessoas por perfis profissionais), Lima e sua equipe recolocaram os funcionários nas atividades que poderiam desempenhar melhor. No ano seguinte, repetiram o processo com 249 analistas que foram admitidos em um concurso. "Acabamos com as interferências nas indicações dos cargos", diz Lima. "Olhos azuis não garantem mais emprego na área internacional do banco. Tampouco quem tem pele escura vai para os serviços administrativos. Hoje, a pessoa certa vai para a área certa." Sem contar os benefícios para treinamento e mudanças entre setores dentro do próprio Banco Central. O processo só termina quando todos os 4,5 mil funcionários forem mapeados.

Além dessa gestão inteligente dos recursos humanos, o BC tem outra maneira de desenvolver e reter seus talentos. Paga 15% a mais no salário para quem fizer mestrado e 30% para quem tiver doutorado. Lima foi premiado por isso. Por causa do salário satisfatório e da estabilidade, já rejeitou propostas de trabalho fora do banco, onde ganharia mais. "Ganho um salário razoável e estou bem instalado em Brasília. Também reconheço o que o banco fez por mim", diz. Quando se fala em remuneração, não é justo comparar empresas públicas com privadas. Nesse caso, o eterno dilema entre salário no bolso e satisfação pessoal fica mais evidente do que em qualquer outro lugar. Quem escolhe fazer carreira no setor público sabe muito bem que não vai se tornar um milionário apenas com o salário recebido dos cofres da União. "Quem gosta de trabalhar na iniciativa pública está motivado por outras coisas além do dinheiro", diz Claudia Costin, ex-ministra da Administração Federal e Reforma do Estado e atual presidente da Promon Intelligens, empresa de gestão de conhecimento. "Os valores falam mais alto. As pessoas têm uma vocação quase missionária."

Por sua formação, a carioca Regina Xavier, 52 anos, coordenadora de planejamento do Ministério da Saúde no Rio de Janeiro, estaria qualificada a gerir uma grande empresa privada. Regina é mestre em planejamento de saúde, tem diploma de MBA executivo em gerência de saúde na Fundação Getúlio Vargas e agora cursa doutorado na Universidade Estadual do Rio de Janeiro. Mas o maior trunfo de seu currículo é algo prático. Regina redistribuiu os recursos (médicos e equipamentos) entre quatro hospitais que realizavam cirurgias cardíacas no Rio de Janeiro. Com exceção do Instituto Nacional de Cardiologia, sempre faltava alguma coisa nos hospitais de Bonsucesso, dos Servidores do Estado e da Lagoa. Ela fez do Instituto Nacional de Cardiologia um pólo e desativou as cirurgias cardíacas no Hospital da Lagoa (que se especializou em cirurgia torácica). Como resultado, os outros dois hospitais chegaram à excelente marca de uma cirurgia de coração por dia, enquanto o Instituto Nacional superou a meta de mil cirurgias por ano. Alguma dúvida de que ela poderia estar ganhando muito bem se estivesse otimizando recursos em algum hospital privado? "Quando trabalhava no meu consultório de pediatria, sentia que estava enxugando gelo", diz Regina. "No serviço público, consigo alcançar um número muito maior de pessoas." Pelo projeto de reestruturação das cirurgias cardíacas, Regina e sua equipe foram destaque de Gestão Empreendedora do Prêmio Hélio Beltrão.

O setor público está de olhos abertos para pessoas capazes de revolucionar o departamento onde trabalham. No ano passado, o Sebrae lançou o Prêmio Mário Covas, para destacar prefeitos empreendedores. Com a mesma intenção, foi criada recentemente a Agência de Educação para o Desenvolvimento (AED). É um programa público desenhado para aumentar, por meio de cursos e seminários, a capacidade de gestão e de empreender nas micros e pequenas empresas, governos locais e organizações do Terceiro Setor. "O Estado precisa de gente empreendedora", diz Augusto Franco, coordenador-geral da AED. "No lugar de se conformar com a prática convencional, esse profissional inova e assume riscos em programas com a participação de toda a sociedade."

Um exemplo de como isso funciona é o projeto Carteiro Amigo, que teve origem no Nordeste e hoje cobre todo o Brasil. O programa usa os carteiros como promotores de uma campanha pelo aumento do tempo de aleitamento materno. À primeira vista, a idéia choca pela originalidade -- é inovação em estado puro, quebrando uma prática convencional. Os carteiros foram treinados para detectar gestantes e crianças recém-nascidas nas casas onde entregam a correspondência. Quando identificam um lar com mulher grávida ou com bebês, dão dicas sobre como amamentar, tiram dúvidas sobre o leite e desfazem mitos disseminados pelos rincões do país. A responsável por unir os esforços entre o Ministério da Saúde e a Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) foi a piauiense Ana Goretti Maranhão, 48 anos. Coordenadora da área de saúde da criança desde 1991 e funcionária do governo desde 1985, Ana conseguiu uma marca louvável: por essa e outras iniciativas, aumentou de 3,3 para 9,9 meses o tempo médio de aleitamento materno no país.

Ana Maranhão assumiu o risco de o projeto ser um completo fracasso. "Achávamos que o assunto era muito delicado e tínhamos medo de que os pais de família não aceitassem os carteiros dentro de casa", diz Ana. "Ficamos surpresos de saber que os carteiros eram recebidos com alegria. Eles próprios ficaram muito satisfeitos, porque seu trabalho ganhou uma importância ainda maior nas comunidades." São cerca de 17 mil carteiros atendendo quase 2 milhões de crianças. A idéia resolveu o problema de falta de recursos do Ministério da Saúde (custou apenas 100 mil reais), motivou os funcionários da ECT e garantiu vida mais saudável para muitas crianças. Tudo com a força de uma idéia e a disposição de tocá-la para a frente. "Esses são os legítimos empreendedores", diz o especialista Fernando Dolabela, autor de livros sobre empreendedorismo e consultor da Fundação Dom Cabral. "Mesmo sem recursos materiais, usam a imaginação e a criatividade para gerar ótimas soluções." Limas, Anas e Reginas. O serviço público do Brasil tem cada vez mais gente com essa cara. E cada vez menos barnabés.

Já faz mais de 50 anos que a marchinha Barnabé, da estrofe acima, composta por Haroldo Barbosa e Antonio de Almeida, batizou os funcionários públicos acomodados. Era gente que entrava no serviço público e não tinha a menor possibilidade ou vontade de crescer lá dentro. Nascia e morria barnabé. Contava dinheiro até o fim da carreira e continuava contando durante a aposentadoria. Era a imagem do paletó jogado na cadeira, o estereótipo de moleza e do emprego vitalício. Até pouco tempo atrás, essa era a associação feita ao trabalho dos servidores públicos no Brasil. Trata-se de um preconceito diretamente ligado à origem do Estado brasileiro, criado com o propósito de gerar emprego e renda para a população, além de montar uma estrutura de sustentação da iniciativa privada. Hoje, a história é diferente. São cerca de 1,8 milhão de funcionários públicos, que representam apenas uma pequena parte da força trabalhadora do país. Pessoas que estão saindo da acomodação para conduzir um processo de modernização motivadas mais pelos resultados que alcançam do que pelo dinheiro que recebem. Claro que apenas a realização pessoal não paga as contas no fim do mês. Para esse descompasso, contudo, há uma boa notícia: as empresas públicas agora oferecem oportunidades de crescimento e salários animadores (veja quadro com o salto na remuneração pública na pág. 47).

São motivações extras ao principal combustível de muita gente: a vocação. É ela a responsável por bons resultados dentro do governo. Uma pesquisa feita em 2000 pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão descobriu que 71,8% da população estava satisfeita com o serviço público prestado. Não é o número ideal, mas está longe de ser considerado ruim. Além de serviços mais eficientes, há casos de excelência na administração de empresas públicas, como o Banco do Nordeste, o Inpe e a Fiocruz (veja nos destaques). São organizações modernas, nas quais os barnabés de outrora se transformaram em pessoas dinâmicas e empreendedoras, perfil típico de empresas privadas.

Dois principais motivos contribuíram para as mudanças em curso: gestão mais eficiente, implementada por reformas de Estado promovidas na última década, e a atitude mais crítica do cidadão, que paga impostos e exige melhores serviços públicos. "As reformas trouxeram preocupação com custos e eficiência", diz o professor Frederico Lustosa, do curso de administração pública da Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro. "Muita gente começou a se preocupar também com a carreira, características do setor privado." A Escola Nacional de Administração Pública (Enap), uma espécie de universidade corporativa do governo, tem um banco de soluções repleto de iniciativas vencedoras do Prêmio Hélio Beltrão para inovações na gestão pública federal. Desde o início do concurso, em 1996, já foram mais de 600 projetos inscritos nas áreas de gestão, educação, saúde, administração etc. Desse total, 198 foram premiados.

Da análise dos resultados, transparece um dado abonador dessa nova veia empreendedora do servidor público. Ao contrário do que diz a li-teratura sobre inovação (novos processos só surgem onde há espaço de atuação para a gerência), os funcionários de médio escalão do governo brasileiro foram os tocadores de metade das iniciativas premiadas. "Essa idéia de que político decide e funcionário executa obedientemente não existe mais", diz Regina Pacheco, presidente da Enap. "O que se procura é gente que resolva problemas, que tenha visão do todo, com foco no cidadão e que vá além da mera execução do trabalho." Na Enap, ensinam-se gestão estratégica, liderança e gerenciamento de custos. Nos últimos três anos, foram 22 mil treinamentos, multiplicados nos estados. É uma conta simples: gente treinada é igual a eficiência.

Veja o caso do goiano Gercy Brasil Lima, 52 anos, analista sênior do departamento de RH do Banco Central. Em 1993, Lima voltou de Madison, no estado de Wisconsin, nos Estados Unidos, onde fez mestrado em políticas públicas e administração, financiado pelo BC, com idéia de classificar os profissionais do banco por perfil. Só conseguiu fazer isso em 1999, quando um processo de reestruturação deixou 300 pessoas sem função no banco. Com a ajuda de um colega, Ricardo Paixão, e um software francês chamado Gingo (um programa de distribuição das pessoas por perfis profissionais), Lima e sua equipe recolocaram os funcionários nas atividades que poderiam desempenhar melhor. No ano seguinte, repetiram o processo com 249 analistas que foram admitidos em um concurso. "Acabamos com as interferências nas indicações dos cargos", diz Lima. "Olhos azuis não garantem mais emprego na área internacional do banco. Tampouco quem tem pele escura vai para os serviços administrativos. Hoje, a pessoa certa vai para a área certa." Sem contar os benefícios para treinamento e mudanças entre setores dentro do próprio Banco Central. O processo só termina quando todos os 4,5 mil funcionários forem mapeados.

Além dessa gestão inteligente dos recursos humanos, o BC tem outra maneira de desenvolver e reter seus talentos. Paga 15% a mais no salário para quem fizer mestrado e 30% para quem tiver doutorado. Lima foi premiado por isso. Por causa do salário satisfatório e da estabilidade, já rejeitou propostas de trabalho fora do banco, onde ganharia mais. "Ganho um salário razoável e estou bem instalado em Brasília. Também reconheço o que o banco fez por mim", diz. Quando se fala em remuneração, não é justo comparar empresas públicas com privadas. Nesse caso, o eterno dilema entre salário no bolso e satisfação pessoal fica mais evidente do que em qualquer outro lugar. Quem escolhe fazer carreira no setor público sabe muito bem que não vai se tornar um milionário apenas com o salário recebido dos cofres da União. "Quem gosta de trabalhar na iniciativa pública está motivado por outras coisas além do dinheiro", diz Claudia Costin, ex-ministra da Administração Federal e Reforma do Estado e atual presidente da Promon Intelligens, empresa de gestão de conhecimento. "Os valores falam mais alto. As pessoas têm uma vocação quase missionária."

Por sua formação, a carioca Regina Xavier, 52 anos, coordenadora de planejamento do Ministério da Saúde no Rio de Janeiro, estaria qualificada a gerir uma grande empresa privada. Regina é mestre em planejamento de saúde, tem diploma de MBA executivo em gerência de saúde na Fundação Getúlio Vargas e agora cursa doutorado na Universidade Estadual do Rio de Janeiro. Mas o maior trunfo de seu currículo é algo prático. Regina redistribuiu os recursos (médicos e equipamentos) entre quatro hospitais que realizavam cirurgias cardíacas no Rio de Janeiro. Com exceção do Instituto Nacional de Cardiologia, sempre faltava alguma coisa nos hospitais de Bonsucesso, dos Servidores do Estado e da Lagoa. Ela fez do Instituto Nacional de Cardiologia um pólo e desativou as cirurgias cardíacas no Hospital da Lagoa (que se especializou em cirurgia torácica). Como resultado, os outros dois hospitais chegaram à excelente marca de uma cirurgia de coração por dia, enquanto o Instituto Nacional superou a meta de mil cirurgias por ano. Alguma dúvida de que ela poderia estar ganhando muito bem se estivesse otimizando recursos em algum hospital privado? "Quando trabalhava no meu consultório de pediatria, sentia que estava enxugando gelo", diz Regina. "No serviço público, consigo alcançar um número muito maior de pessoas." Pelo projeto de reestruturação das cirurgias cardíacas, Regina e sua equipe foram destaque de Gestão Empreendedora do Prêmio Hélio Beltrão.

O setor público está de olhos abertos para pessoas capazes de revolucionar o departamento onde trabalham. No ano passado, o Sebrae lançou o Prêmio Mário Covas, para destacar prefeitos empreendedores. Com a mesma intenção, foi criada recentemente a Agência de Educação para o Desenvolvimento (AED). É um programa público desenhado para aumentar, por meio de cursos e seminários, a capacidade de gestão e de empreender nas micros e pequenas empresas, governos locais e organizações do Terceiro Setor. "O Estado precisa de gente empreendedora", diz Augusto Franco, coordenador-geral da AED. "No lugar de se conformar com a prática convencional, esse profissional inova e assume riscos em programas com a participação de toda a sociedade."

Um exemplo de como isso funciona é o projeto Carteiro Amigo, que teve origem no Nordeste e hoje cobre todo o Brasil. O programa usa os carteiros como promotores de uma campanha pelo aumento do tempo de aleitamento materno. À primeira vista, a idéia choca pela originalidade -- é inovação em estado puro, quebrando uma prática convencional. Os carteiros foram treinados para detectar gestantes e crianças recém-nascidas nas casas onde entregam a correspondência. Quando identificam um lar com mulher grávida ou com bebês, dão dicas sobre como amamentar, tiram dúvidas sobre o leite e desfazem mitos disseminados pelos rincões do país. A responsável por unir os esforços entre o Ministério da Saúde e a Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) foi a piauiense Ana Goretti Maranhão, 48 anos. Coordenadora da área de saúde da criança desde 1991 e funcionária do governo desde 1985, Ana conseguiu uma marca louvável: por essa e outras iniciativas, aumentou de 3,3 para 9,9 meses o tempo médio de aleitamento materno no país.

Ana Maranhão assumiu o risco de o projeto ser um completo fracasso. "Achávamos que o assunto era muito delicado e tínhamos medo de que os pais de família não aceitassem os carteiros dentro de casa", diz Ana. "Ficamos surpresos de saber que os carteiros eram recebidos com alegria. Eles próprios ficaram muito satisfeitos, porque seu trabalho ganhou uma importância ainda maior nas comunidades." São cerca de 17 mil carteiros atendendo quase 2 milhões de crianças. A idéia resolveu o problema de falta de recursos do Ministério da Saúde (custou apenas 100 mil reais), motivou os funcionários da ECT e garantiu vida mais saudável para muitas crianças. Tudo com a força de uma idéia e a disposição de tocá-la para a frente. "Esses são os legítimos empreendedores", diz o especialista Fernando Dolabela, autor de livros sobre empreendedorismo e consultor da Fundação Dom Cabral. "Mesmo sem recursos materiais, usam a imaginação e a criatividade para gerar ótimas soluções." Limas, Anas e Reginas. O serviço público do Brasil tem cada vez mais gente com essa cara. E cada vez menos barnabés.