Imagine que alguém conta a você a seguinte rotina diária: acordar, tomar um café, trabalhar de casa mesmo (talvez de pijama), fazer uma pausa para o almoço, voltar ao batente e, por fim, fazer um curso online ou uma aula de yoga antes de dormir.

Nos dias de hoje, é uma rotina normal – e até mesmo esperada. Mas e se você tivesse ouvido isso na era pré-pandemia? Possivelmente, sua opinião seria bem diferente. Apesar de já existirem condições próprias para o trabalho remoto há muitos anos, era o ceticismo quem reinava nestas situações.

“Antes da pandemia, nem tínhamos política de home office. Sempre foi um defensor do modelo tradicional”, diz Luiz Henrique Didier Jr., presidente do banco Bexs. “Mas me surpreendi barbaramente com a eficiência: em dois dias de trabalho 100% remoto, todos se adaptaram e ganhamos produtividade.”

Ele conta que, na comparação com o ano passado, a receita da companhia cresceu aproximadamente 30%. Além disso, o quadro de funcionários foi de 100 para 130, e a entrega de projetos ficou mais veloz: o que se fazia em seis meses, por exemplo, passou a ser feito em quatro.

Os resultados são fruto das movimentações do mercado, mas também da flexibilidade e da maior organização dos funcionários operando em ambiente 100% digital.

O distanciamento social também mudou a cultura da empresa de bigdata Neoway, que fez uma série de contratações totalmente à distância – incluindo a vice-presidente de recursos humanos e o vice-presidente financeiro.

À frente do RH, Michele Martins conta que a organização até tinha uma política de home office, mas não era padrão aderir ao modelo, que não tinha regras estabelecidas. Assim como no Bexs, o trabalho remoto foi imperativo com a pandemia, e a flexibilidade virou produtividade.

“Reduzimos a carteira de inadimplentes em 20 a 30%”, diz Rafael Karkle, que comanda o financeiro. “Fizemos isso com reuniões diárias, follow-ups, estruturando os times em células menores e priorizando conversas rápidas, de 10 a 15 minutos.”

Para Martins, no entanto, o modelo 100% home office não é desejável. “Faz parte do processo de chegada à empresa o momento de circular pelos escritórios, respirar o ambiente e sentir a energia do lugar”, diz.

Segundo ela, um de seus maiores desafios era manter os times engajados. “Por vezes, derrubei pautas de trabalho em uma conferência porque senti que, naquele momento, precisávamos de um tempo para conversar sobre a vida, entender como todos se sentiam, trocar”, diz a executiva. “Nossas pesquisas de clima têm indicado aumento no senso de pertencimento.”

Ainda assim, Martins não acredita em um modelo exclusivamente remoto. “O martelo não está batido, mas não cogitamos não voltar. A tendência é mesmo um modelo híbrido: promover uma flexibilidade mais organizada, tendo o escritório como um ponto de encontro onde os laços são estreitados.”